Projektmanagement

Grundlagen von Peer-Projekten

Der entscheidende Faktor, der ein Peer Projekt stabilisiert, ist die Schaffung einer gemeinsamen Ressource, die von ihrem Wesen her ein reines öffentliches Gut ist. Die Ressource kann in Form von Wissen, Know-How, aber auch in Form von Produktionsmitteln bestehen. Die Ressource und ihre Randbedingungen müssen vor Projektbeginn qualitativ und quantitativ genau beschrieben werden. Die Ressource selbst muss in der Lage sein, für alle Projektteilnehmer ausreichende Erträge abzuwerfen. Ist dies nicht der Fall, ist das Peer-Projekt von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Das geschaffene Wissen sollte nicht vollständig in einem einzigen Datenpool wie z.B. einem zentralen Wiki vorliegen. Zentrale Informationspools sollten lediglich Zusammenfassungen des geschaffenen Wissens beinhalten. Das vollständige Wissen befindet sich bei den jeweiligen Projektteilnehmern, die das jeweilige Wissen geschaffen haben.

Die Zugänglichkeit zu Wissen und Know-How ist Vergleichbar mit folgendem Bild: Jeder Projektteilnehmer hat sein eigenes Haus ganz für sich, aber die Türen dieses Hauses sind für alle Projektteilnehmer offen. Dadurch steht jedem Projektteilnehmer das gesamte Wissen zu Verfügung, aber kein Projektteilnehmer ist ohne großen Verlust ersetzbar. Dadurch wird eine Selbststabilisierung des Projekts erreicht.

Peer Projekte müssen von den Maintainern geführt werden. Legen die Maintainer die Hände in den Schoß und lassen dem Projekt freien Lauf, so zerfällt das Projekt und endet in einem Desaster.

Maintainer wird man, indem man eigene Kompetenzen und Ressourcen aufbaut, um Aufgaben zu übernehmen und dann Dinge im Netzwerk beiträgt, die auf Akzeptanz bei den Netzwerkteilnehmern stoßen. "Das Netzwerk gibt dir jede Position, wenn du Kompetenz besitzt." (frei nach Prof. Peter Kurse)

Die Maintainer müssen acht geben, dass sich das Projekt nicht verzettelt und schneller wächst, als es seine Ressourcen erlauben.

Die Prüfung von Peer-Projekten

Grundlagen der Prüfung

Die Prüfung eines Peer-Projekts hat das Ziel, beurteilen zu können, ob ein Projekt überhaupt sinnvoll oder machbar ist.

Projekte, die sich auf den ersten Blick gut aussehen, können sich in Laufe ihrer Entwicklung als völlig sinnlos erweisen. Wenn zu diesem Zeitpunkt bereits viel Geld und Zeit in das Projekt gesteckt wurde, wird das Projekt zur Falle: Alle Beteiligten investieren weiter in das Projekt, weil sie ihre bereits getätigten Investitionen nicht verlieren wollen und rennen sehenden Auges in die Katastrophe.

Das Projekt muss vor Projektbeginn geprüft werden.

Vor Projektbeginn sollte eine ausführliche Literaturrecherche durchgeführt werden.

Die wesentlichen Grundlagen des Projekts aus der Literaturrecherche sollten immer durch eigene Vorversuche verifiziert werden. Die Angaben der Literatur müssen nicht zwangsläufig auf wissenschaftlich haltbare Experimente beruhen, sondern können auch durch einen Medienhype entstanden sein (Beispiel Terra Preta).

Fragenkatalog zur Prüfung

Die Beantwortung folgender Fragen muss konkret erfolgen, nicht allgemein und abstrakt. Bsp: Auf die Frage, wer die neu entwickelte Solaranlage nutzen soll, darf die Antwort nicht lauten "Die Bauern" sondern die Antwort muss lauten "Name, Adresse, Ort". Wenn diese Antwort nicht erfolgt, sollte das Projekt vorerst gestoppt werden.

Die Folgenden Fragen sind zu beantworten. Sollte eine Frage nicht beantwortet sein, sollte das Projekt nicht begonnen werden.

Nr.	Frage	Zu erstellendes Dokument
1	Welche Ressource soll genutzt werden?	Beschreibung in Form konkreter und eigenhändig geprüfter Zahlenwerte.
2	Wo soll die Ressource soll genutzt werden?	Adresse oder geographische Koordinaten einschließlich dokumentierter Besichtigung
3	Von wem soll die Ressource genutzt werden?	Name und Wohnort inklusive Zusage dieser Person.
4	Wer soll die Ressource betreiben und Pflegen?	Name und Wohnort inklusive Zusage dieser Person.
5	Wie lange soll die Ressource betrieben werden?	Name und Wohnort inklusive Zusage dieser Person. Bestätigung dieser Person, dass der Betrieb dieser Ressource in deren Lebensplanung passt.
6	Wer betreibt die Ressource, wenn der bisherige Betreiber der Ressource dazu nicht mehr in der Lage ist?	Name und Wohnort inklusive Zusage dieser Person. Bestätigung dieser Person, dass der Betrieb dieser Ressource in deren Lebensplanung passt.
7	Wie sieht der Energiekreislauf im Ist-Zustand aus?	Sankey-Diagramm. Hinweis: Die Umwelt sollte in das Diagramm mit einbezogen werden.
8	Wie sieht der Stoffkreislauf im Ist-Zustand aus?	Sankey-Diagramm. Hinweis: Die Umwelt sollte in das Diagramm mit einbezogen werden.
9	Wie sieht der Energiekreislauf im Soll-Zustand aus?	Sankey-Diagramm. Hinweis: Die Umwelt sollte in das Diagramm mit einbezogen werden.
10	Wie sieht der Stoffkreislauf im Soll-Zustand aus?	Sankey-Diagramm. Hinweis: Die Umwelt sollte in das Diagramm mit einbezogen werden.
11	Haben die Energie- und Stoffkreisläufe offene Enden?	Benennung der Enden mit konkreten Firmen mit Namen und Adressen inklusive deren schriftlicher Absichtserklärung (Zulieferer / Entsorger)
12	Sind Energie- und Stoffkreisläufe expandierend geplant?	Prüfung, ob die Energie- und Stoffkreisläufe am Anfang des Projekts möglichst lokal oder regional autonom sind. Überregionale Energie- und Stoffkreisläufe sollten erst später entstehen, wenn auf dem Markt durch das Projekt selbst eine Nachfrage wächst.
13	Wie sieht die Sensitivitätsanalyse vor der Realisierung des Projekts aus?	Graph des Netzwerks aller Akteure und der Umwelt. Energie- und Stoffkreisläufe können zu Erstellung des Graphen benutzt werden. / Einflussmatrix
14	Wie sieht die Sensitivitätsanalyse nach der (gedachten) Realisierung des Projekts aus?	Graph des Netzwerks aller Akteure und der Umwelt / Einflussmatrix
15	Ist das Projekt laut Sensitivitätsanalyse ein impulsiver Faktor des betrachteten Systems?	Wenn ja, dann sollte das Projekt klein angefangen und danach mit der Zeit langsam vergrößert werden, denn das System wird sich eventuell danach nicht mehr so verhalten wie vorher und wird unberechenbar.
16	Sind bei den Projektteilnehmern genug materielle und personelle Ressourcen vorhanden, um das Projekt durchzuführen?	Gantt-Diagramm mit den konkret benannten Personen (Name und Adresse) die das Projekt durchführen sollen inklusive der Prüfung dieser Personen, dass sie diese Aufgaben auch übernehmen können.
17	Sind bei den Projektteilnehmern genug materielle und personelle Ressourcen vorhanden, um den Kundendienst während der Betriebsdauer der Ressource durchzuführen?	Liste mit Zusagen der konkret benannten Personen (Name und Adresse) die das Projekt durchführen sollen inklusive der Prüfung dieser Personen, dass sie diese Aufgaben auch übernehmen können.
18	Sind bei den Projektteilnehmern genug materielle und personelle Ressourcen vorhanden, um den Rückbau der Ressource durchzuführen?	Liste mit Zusagen der konkret benannten Personen (Name und Adresse) die den Rückbau durchführen sollen inklusive der Prüfung dieser Personen, dass sie diese Aufgaben auch übernehmen können.
19	Sind bei den Projektteilnehmern genug materielle und personelle Ressourcen vorhanden, um den Schaden bei einem Fehlschlag des Projektes zu tragen, inklusive Rückbau der Anlagen?	Liste mit Zusagen der konkret benannten Personen (Name und Adresse) die den Schaden auffangen sollen inklusive der Prüfung dieser Personen, dass sie diese Aufgaben auch übernehmen können.
20	Wird das Projekt bei Erfolg wachsen? Kann die Organisationsstruktur des Projekts das Wachsen überhaupt verkraften? Lässt sich das Wachstum gezielt verhindern, wenn Personelle Ressourcen nicht zu Verfügung stehen?	Zeichnen des Organigramms der Projektstruktur vor und nach dem Wachstum mit konkreten Personen (Name, Adresse, Aufgabenbereich, Leistungsfähigkeit). Anfertigen einer Liste mit Investoren und Kunden, die aus dem Projekt gezielt herausgehalten werden müssen, um das Wachstum zu drosseln.
21	Können die Investitionen für die Technologie durch die Beteiligten am Projekt getragen werden?	Durchführen einer Groben Abschätzung der Anlagenkosten. Hier gilt laut E.F. Schumacher das Kriterium der Mittleren Technologie: Der Anlagenpreis sollte nicht mehr als ein Mannjahr pro Nutzer betragen.
22	Ist die Investition auf die Teilnehmer an dem Projekt verteilt oder nicht?	Bei komplexen Projekten muss die Investition auf alle Projektteilnehmer verteilt sein, um ein egalitäres Netzwerk zu ermöglichen, dass komplexe Fragestellungen bearbeiten kann. Stammt die Investition nur von wenigen Investoren, ist eine hierarchische Projektorganisation die Konsequenz, die lediglich einfache Aufgabenstellungen bearbeiten kann.
23	Entspricht die Komplexität des Netzwerks der Projektteilnehmer der Komplexität der Aufgabenstellung?	Aufstellen der Soziogramme von Projektteilnehmern und Aufgabenstellungen. Ist das Soziogramm der Projektteilnehmer weniger Komplex als das Soziogramm der Aufgabenstellung, so besteht die Gefahr der Überforderung der Projektteilnehmer.
24	Können die geschaffenen Ressourcen die Aufwendungen aller Projektteilnehmer von Beginn des Projekts an decken?	Auflistung der nachweislich anfallenden Aufwendungen. Auflistung der nachweislich erzielbaren Erträge. Bilanzierung von Aufwendungen und Erträgen. Wird dies nicht beachtet, so wächst sich das Projekt zu Tode. (Zu viele Teilnehmer teilen sich einen zu kleinen Kuchen)
25	Liegt eine Ressourcenstudie und eine Machbarkeitsstudie vor?	Machbarkeitsstudie und Ressourcenstudie sind der Keim des Projekts. Liegen beide Dokumente nicht in schriftlicher Form vor, so hat das Projekt kein Ziel und zerfällt, sobald die Maintainer erschöpft sind. Beide Dokumente sind notwendig, damit alle Teilnehmer Nutzen und Aufwand für sich abschätzen können.

Modelle als zentrales Werkzeug zur selbstorganisierenden Koordination

"Wer nicht modelliert, der verliert!"

Allgemeines über Modelle

Mit dem Modell steht und fällt das gesamte Peer-Projekt. Das Modell ist das Herzstück eines Peer-Projekts.

Ein für alle zugängliches und veränderbares zentrales Modell, das die exakte Beschreibung der Schnittstellen aller Komponenten beinhaltet, ist unverzichtbar für ein Peer Projekt. Wenn dieses Modell nicht vorhanden ist, wird es sehr schnell zu Konflikten kommen.

Das Modell darf nicht auf einem zentralen Server abgelegt werden, sondern muss verteilt auf den Computern aller Teilnehmer liegen. Die jeweiligen Maintainer der einzelnen Modellteile übernehmen das Merging der Modellversionen und pflegen diese. Der Maintainer muss allen Projektteilnehmern den Zugang zu dem Modellteil gewähren.

Das Modell sollte einen gewissen Grad an Abstraktion besitzen, um den Aufwand beim Zeichnen zu reduzieren und gleichzeitig Entwicklungsspielraum zu gewährleisten. Es muss aber alle wichtigen Elemente genau beschreiben.

Es darf nur ein einziges Modell des gesamten Projekts geben. Alle anderen Modelle und Berechnungen richten sich nach dem einen zentralen Modell, auf das alle jederzeit Lese-Zugriff haben müssen. Das eine Modell darf zwar unterschiedliche Abstraktionsstufen haben, es muss sich aber dennoch um ein und das selbe Modell handeln. Sobald es mehrere Modelle in einem Projekt gibt, ist das Projekt zum Scheitern verurteilt.

Das eine Zentrale Modell entwickelt sich im Laufe der Zeit weiter und wird immer konkreter.

Ein Schreibzugriff auf das zentrale Modell darf nur in Abstimmung mit allen Projektteilnehmern erfolgen. Im Zweifelsfall hat nur der jeweilige Maintainer einen Schreibzugriff.

Es ist ratsam, die Modelle im Rahmen eines persönlichen Treffens der Beteiligten in Echtzeit zu erstellen. Ansonsten ist ein schnelles Feedback nicht machbar.

Die Normen DIN EN ISO 10628 und DIN EN 1861 stellen genormte Symbole für Anlagenteile zu Verfügung, die mit wenig Aufwand darstellbar sind und eine eindeutige Bezeichnung von Anlagenbauteilen ermöglichen.

Eine für alle zugängliche und beschreibbare Zentrale Stückliste gehört ebenso wie das Modell zu den unverzichtbaren zentralen Einrichtungen.

Es ist notwendig, das zentrale Modell mathematisch und rechnerisch abzubilden. In der Praxis hat sich die rechnerische Abbildung des Modells in einem Tabellenkalulationsprogramm bewährt. Für das gesamte Projekt soll es ein einziges mathematisches Abbild des Modells geben, auf das von allen Projektteilnehmern lesend zugegriffen werden kann. Das mathematische Abbild wird am besten von einem eigenen Maintainer verwaltet. Das mathematische Abbild des Modells dient dazu, die Auswirkungen von Änderungen einzelner Bauteile auf das gesamte System einzuschätzen.

Namensgebung für Modelle

Jede Änderung des Modells wird durch eine fortlaufende Nummer des Modells vermerkt, die eindeutig einer Version des Modells zugeordnet werden kann. Es ist immer das Modell mit der höchsten fortlaufenden Nummer gültig. Ein Modell wird Beispielhaft wie folgt benannt:

- Familie-Datum-Version-Anwendungsfall-Datum-Verion
- Beispiel: Modulgewächshaus-020309-5-Dresden-051010-3

Der Anwendungsfall kann von jedem Projektteilnehmer neu benannt werden und z.B. auch "Test" oder "Experiment" heißen. Dabei werden hier Berechnungsformeln oder grundlegende Strukturen nicht geändert,sondern nur für den Anwendungsfall angepasst.

Die Änderung der Modellfamilie ist meist folgenschwer und darf deshalb nur unter Absprache aller betroffenen vorgenommen werden. Sie bleibt deshalb dem Maintainer vorbehalten.

Formulierung der Projektziele

"Evolution heißt, Teil einer sich entwickelnden Welt zu sein und sich auf diese Welt einzulassen."

Ressourcenstudie und Machbarkeitsstudie dokumentieren den Raum der Möglichkeiten. Je größer der Raum der Möglichkeiten, desto größer ist der Handlungsspielraum und die Entwicklungsfähigkeit des Peer-Projektes.

Sämtliche Projektziele sollten präzise formuliert werden. Der Weg zur Erreichung des Ziels sollte aber anfangs so offen wie möglich sein. Ein Beispiel hierfür könnte sein: "Es soll eine Maschine zur elektrischen Nutzung von 100 kW thermischer Solarenergie für den Bauern Schmidt gebaut werden". Ob das durch einen ORC-Prozess, einen Stirlingmotor oder einen anderen Prozess geschehen soll wird erst einmal offen gelassen.

Zu frühzeitig festgelegte, und stur eingehaltene Wege zum Ziel stellen eine Einschränkung des Raumes der Möglichkeiten dar und entkoppeln das Projekt von der Realität.

Über Geld wird am Anfang nicht gesprochen, denn Geld blockiert die kreative Lösungsfindung sehr stark.

Die Entwicklung erfolgt hierbei immer vom Abstrakten zum Konkreten.

Auftritt nach außen

Der Umgang mit einem Peer-Projekt ist für viele Außenstehende Unternehmen und Zulieferer schwierig, da es keine Hierarchie mit einem eindeutigen Ansprechpartner gibt.

Es ist zweckmäßig, einen Maintainer für den Auftritt nach außen, sprich einen Sprecher zu bestimmen, der aber keine Weisungsbefugnis hat. Er ist lediglich der Ansprechpartner des Projekts. Der Sprecher muss den Entscheidungsprozess im Projekt notfalls einfordern, denn wenn die Projektgruppe nicht sagt, was sie will, kann der Sprecher nicht arbeiten.

Der Sprecher darf keine Entscheidungen für die Projektgruppe treffen, da sonst ein Abhängigkeitsverhältnis aller Projektmitglieder von diesem Sprecher entsteht. Das heißt, dass sich die Projektgruppe irgendwann auf den Sprecher verlässt und aus Bequemlichkeit keine eigenen Entscheidungen mehr trifft.

Für die Fragen, die die einzelnen Fachbereiche betreffen, ist der jeweilige Maintainer des Fachbereichs der Ansprechpartner.

Zuständigkeiten und Haftungsfragen

Für jede Komponente eines Projekts gibt es genau einen zuständigen Maintainer, der zwar keine Weisungsbefugnis hat, aber der die Entwicklung dieser Komponente koordiniert.

Die Doppelbelegung einer Aufgabe mit zwei Zuständigen ist unbedingt zu vermeiden, da dies zu Machtkämpfen und zu fehlender Verantwortlichkeit führt.

Die Haftungsfrage muss von vornherein schriftlich geklärt werden.

Es gibt immer jemanden, der für Fehlentscheidungen haftet, auch wenn derjenige noch nichts davon weiß. Tritt der Haftungsfall ein, dann bleibt die Haftung erfahrungsgemäß an demjenigen kleben, der zuletzt seinen Kopf aus der Schlinge zieht, oder an demjenigen, der am ehesten als Fachkraft in dem betreffenden Thema gelten kann. Aus dem Grund sollten Fachleute auf die Risiken, die sie erkennen immer hinweisen und sich im schlimmsten Fall die Kenntnisnahme der Risiken schriftlich bestätigen lassen. Ebenso sollten Fachkräfte auf Beseitigung der Risiken bestehen. Erfolgt die schriftliche Bestätigung nicht, so ist es für die Fachkraft ratsam, das Projekt zu verlassen und alle beteiligten schriftlich unter Angabe der Gründe darüber in Kenntnis zu setzen.

Im Haftungsfall werden selbst die größten Idealisten zu Opportunisten. Das sollte ein Ingenieur niemals vergessen und deshalb unbedingt auf die Einhaltung der Normen und Richtlinien bestehen.

Entscheidungsfindung

Entscheidungen werden nicht demokratisch über Mehrheitsentscheidungen getroffen, da diese Vorgehensweise das Projekt destabilisiert und viel zeit für Machtkämpfe verbraucht.

Entscheidungen über eine Hierarchie von oben nach unten können Unzufriedenheit bei den Projektteilnehmern erzeugen und können ein Projekt ebenso destabilisieren.

Entscheidungen sollten soziokratisch getroffen werden, so dass alle mit der Entscheidung zurechtkommen können. Erfahrungsgemäß stimmen die meisten Projektteilnehmer den Vorschlägen der Experten des betreffenden Teilbereichs zu, wenn ein Vertrauensverhältnis besteht. Beim Konsens kann man zwischen aktiven Konsens und passiven Konsens unterscheiden.

Die Entscheidungsfindung geschieht hauptsächlich durch passiven Konsens, im Falle der direkt betroffenen einer Entscheidung in jedem Fall durch aktiven Konsens. Eine demokratische Entscheidungsfindung wird wegen der Gefahr der mangelnden Sachorientierung, der Ineffizienz, der Diktatur der Mehrheit über die Minderheit und der Ohnmacht des Einzelnen gegenüber der Mehrheit abgelehnt.

Nichts sagen bedeutet Zustimmung (Passiver Konsens). Dieser Passive Konsens gilt für alle Mitglieder, die nicht direkt von einer Maßnahme betroffen sind.

Die Entscheidungen, die gefällt werden müssen, werden projektintern veröffentlicht. Jeder Beteiligte hat dann eine Frist bestimmte Frist, um sein Veto, oder im Falle des aktiven Konsens sein "Ja" abzugeben. Eine Überschreitung der Frist ohne Antwort gilt als "ja".

Eine "Nein" stimme (Veto) muss in jedem Fall begründet werden. Es folgt daraus auch Verantwortung und Haftung bei einem entstehenden Schaden durch ein Veto.

Die Begründung eines "Nein" sollte immer Anlass dazu sein, um nach einer sachorientierte Lösungen zu suchen, die die Ressource des Projekts pflegen und erhalten. Dadurch soll die Ressource zu einer langfristigen Lebensgrundlage für alle Investoren werden.

Ist die Lösung von Konflikten nicht möglich, so sollte sich das Netzwerk spalten (Fork), und beide Teile können sich getrennt weiterentwickeln um bei Bedarf kooperieren zu können.

Investoren bekommen keinen Zins sondern eine Gewinnbeteiligung proportional zur investierten Summe bzw. Arbeitszeit.

Die Arbeitszeit wird nicht exakt bestimmt sondern in ihrer Größenordnungen in der Einheit "Mannwochen" bzw. "Frauwochen", welche beide gleichwertig sind. Größenordnungssprünge sind 1,2,4,8,12,31,52 Mannwochen. So wird eine aufwendige Stundenaufschreibung vermieden.

Investierte Arbeitszeit ist Gleichberechtigt mit investiertem Geld, bzw. Geld wird in Arbeitszeit umgerechnet. Der philosophische Hintergrund hier ist, dass die Lebenszeit jedes Menschen gleichwertig ist.

Es kann eine Genossenschaft angestrebt werden. Dadurch soll die Kooperationsbereitschaft gestärkt werden. Die Einlagen in die Genossenschaft können gleichberechtigt durch Arbeitszeit oder Geld erbracht werden.

Es besteht kein Zwang für die Genossenschaft, einen Beitrag oder eine Einlage zu akzeptieren. So können nicht durch sinnlose Beiträge die eigenen Anteile erhöht werden. Die Ablehnung eines Beitrags erfolgt durch passiven Konsens-1.

Konsens-1 bedeutet, dass der Jenige, über den entschieden wird, kein Veto einlegen kann. Es ist eine Art Gerichtsverfahren. Bei Konsens-1 gilt immer der aktive Konsens aller Beteiligten. Die Einberufung des Konsens-1 muss begründet werden und benötigt einen schwerwiegenden Grund. Ein solcher Konsens sollte jedoch die Ausnahme sein.

Kooperation und Konsens sind nach meiner Erfahrung ein strategischer Vorteil.

Es gilt absolute Transparenz zwischen allen beteiligten. Ein Need to Know Prinzip ist untersagt, das Prinzip "teile und herrsche" wird strikt abgelehnt.

Bei Entscheidungen müssen Direkt betroffene explizit gefragt werden. Für sie gilt aktiver Konsens, der nachträglich auch von den betroffenen eingefordert werden kann.

Es gibt keine Hierarchie. Entscheidungen werden durch Maintainer vorbereitet, angeschoben und Moderiert. Der Maintainer hat keine Weisungsbefugnis.

"Maintainer" ist kein fester Posten und kein Status. Maintainer ist lediglich eine zeitlich begrenzte Aufgabe, die mit der Erfüllung der Aufgabe oder mit dem Aussprechen des Misstrauens im Konsens endet.

Der Maintainer besitzt keine Privilegien. Der eine Maintainer für eine Aufgabe wird eindeutig benannt und ist öffentlich bekannt zu geben.

Der Maintainer ist nicht von der Projektarbeit entbunden.

Der Maintainer initiiert Entscheidungsprozesse und bereitet die Entscheidung so vor, dass ein Veto eines Mitgliedes unwahrscheinlich ist.

Jeder beteiligte kann für ein Aufgabengebiet als Maintainer arbeiten, wenn andere ihm das Vertrauen dafür durch passiven Konsens zusprechen bzw. keiner sein Veto einlegt. Auf diese Weise arbeiten die Leute als Maintainer, die von ihrer Qualifikaiton her dafür am ehesten in Frage kommen.

Jeder trägt das zum Projekt bei, was er ohne große Belastungen beitragen kann.

Keiner kann durch Sanktionen zu irgendeiner Handlung gezwungen werden. Zwang ist auch nicht notwendig, da die Gewinne an dem Projekt nicht durch Zins sondern durch Gewinnausschüttung entstehen. Ohne Erfolg, kein Gewinn. so wird jeder danach streben, die Ressource des Projekts zu pflegen und zu erhalten. Fehlender Zwang zwingt zu Kooperation und dazu, dass alle Beteiligten aufeinander zugehen.

Investoren können durch Eigenleistung einerseits ihren investierten Anteil erhöhen und andererseits die Ressource des Projekts pflegen.

Ein Mitglied, die durch sein Veto dem Projekt zielgerichtet stört oder schadet wollen, kann durch "aktiven Konsens-1" von der Entscheidung ausgeschlossen werden.

Konsensentscheidung sind wesentlich effizienter als demokratische Entscheidungsfindungen und erzwingen eine sachorientierte Arbeitsweise und erhöhen die Kooperationsbereitschaft.

Alle Informationen sind in einem Wiki gespeichert und für alle uneingeschränkt zugänglich.

Der soziale Status eines Mitgliedes oder irgendwelche Titel ist nicht wichtig. Es zählt vielmehr Reputation. Reputation kann erworben, geschädigt aber auch wieder erworben werden.

Führen von Netzwerken

Voraussetzung der Führung von Netzwerken

Die Triebfeder des Handelns eines selbstorganisierenden Netzwerks ist entweder bedürfnisorientiert, oder nicht vorhanden. Es ist wichtig, das zu wissen.

Projekte, die kein Bedürfnis befriedigen sondern nur die fixe Idee einer Einzelperson sind, sterben schnell ab, sobald die treibende Person erschöpft ist, oder die Sinnlosigkeit der Ziele für alle Teilnehmer offensichtlich wird.

Die Voraussetzung für die Führung eines selbstorganisierenden Netzwerks ist ein klares Ziel, dessen Bedürfnisbefriedigung für alle Teilnehmer klar nachvollziehbar ist.

Die Nachvollziehbarkeit der Bedürfnisbefriedigung wird am besten durch eine, für alle Teilnehmer einsehbare Machbarkeitsstudie ermöglicht.

Jedes egalitäre Netzwerk braucht eine Netzwerkkultur, ganz besonders dann, wenn durch Rückschläge eintreten. Diese Netzwerkkultur entsteht dadurch, dass sie von den Maintainern vorgelebt wird. Ohne diese Netzwerkkultur beginnen die Netzwerkteilnehmer vor unangenehmen und schwer lösbaren Problemen zu flüchten und das Netzwerk fällt auseinander.

Problemflucht beginnt meist schleichend und erfordert die schnelle Übernahme der Führung des Maintainers. Meist äußert sich die Problemflucht, wenn Netzwerkmitglieder beginnen, ein Problem bis zur Perfektion ins kleinste Detail zu bearbeiten. Es muss sich dabei nicht um Problemflucht handeln, aber die Wahrscheinlichkeit dafür ist hoch. Der Maintainer muss sich bei Problemflucht mit dem Problem, vor dem alle flüchten beschäftigen und dadurch andere dazu bewegen, dass sie sich auch mit diesem ungelösten Problem befassen. Auf keinen Fall sollte der Maintainer Druck auf die betreffenden Netzwerkmitglieder ausüben, weil er dadurch die zu diesem Zeitpunkt ohnehin gefährdete Netzwerkkultur zerstört. Problemflucht kann auf unterschiedliche Weise eintreten:
- Horizontale Problemflucht: Die Teilnehmer vertiefen sich in ein Teilproblem, dass sie sicher lösen können und arbeiten die Lösung bis zur Perfektion ins kleinste Detail aus.
- Vertikale Problemflucht: Die Teilnehmer bearbeiten ein Problem, dass erst in der Zukunft eintreten würde, wenn das Problem, vor dem sich flüchten, schon gelöst wäre.

Ein Maintainer muss zu jeder Zeit Werkzeuge zu Verfügung haben, um beim Auftreten von Problemflucht das Problem abzuschätzen und gute Lösungswege erkennen zu können, die die anderen Netzwerkmitglieder dann ausarbeiten können. Deshalb ist es gut, wenn der Maintainer eine Mathematisch-Naturwissenschaftliche Ausbildung besitzt und eine erfahrene Fachkraft auf dem Gebiet ist, auf dem er arbeitet. Ein umfangreiches theoretisches Wissen erlaubt es, gute Lösungswege für Probleme schnell und mit wenig Aufwand zu erkennen.

Machbarkeitsstudie

Eine Machbarkeitsstudie besteht aus acht Teilen:
- Zusammenfassung
- Formulierung der Hintergrundinformationen und der Ziele
- Beschreibung des wissenschaftlichen Hintergrundes der Technologie.
- Beschreibung aller Stoff- und Energieströme im Ist-Zustand (Sankey-Diagramm)
- Beschreibung aller Stoff- und Energieströme im Soll-Zustand (Sankey-Diagramm)
- Beschreibung der konkret vorhandenen Technischen Möglichkeiten, die für die Erreichung des Soll-Zustand verfügbar sind.
- Beschreibung der nicht vorhandenen Technischen Möglichkeiten, die zur Erreichung des Soll-Zustand notwendig sind.
- Abschätzung des Ressourcenaufwandes, der für die Realisierung des Soll-Zustandes nötig ist, durch eine Physioökonomischen Analyse an einem konkreten Beispiel.
- Ausblicke auf angrenzende Bereiche.

Eine Machbarkeitsstudie ist ein Keim, an dem in Zukunft Projekte entstehen können. Sie kann eine Inspiration für Unternehmer sein, die sich Ressourcen erschließen wollen. Wie sagt ein schönes Sprichwort: "Papier ist geduldig."

Eine Machbarkeitsstudie ist ein Denkmal, dass einer technischen Idee gesetzt wird. Die Machbarkeitsstudie hilft den Lesern in der Zukunft, sich die Fähigkeiten zur Realisierung einer Technik anzueignen und vermittelt auch die Idee, die hinter der Technologie steht.

Weitere Aspekte der Führung von Netzwerken

Ein Interessanter 20 Teiliger Vortrag von Prof. Peter Kurse über Komplexität und Vernetzung und Kultur auf youtube.

Netzwerke brauchen, Vernetzung, Erregung und qualitative Bewertungsmechanismen, um funktionieren zu können.

Netzwerke sind nicht kontrollierbar, sie haben ein Eigenleben.

Netzwerke sind in der Lage, Probleme von höherer Komplexität zu lösen als hierarchische Strukturen.

Netzwerke sind lösungsorientierte Systeme mit hoher Eigendynamik.

Führen heißt, Diskurse anregen, die eine Kultur im Netzwerk erzeugen. Dies geschieht am besten durch Vorbild und Vorleben. Führen heißt nicht, Lösungen zu generieren sondern Lösungen zu ermöglichen. Die Schaffung einer Kultur mit ihrem Wertesystem bedeutet die Verringerung des Suchraumes.

OpenBien

Peer-Ökonomie

Das Wesen der Hierarchie ist das Verhindern von Kommunikation und Vernetzung.

Egalitäre Netzwerke erfordern eine Beteiligung aller Netzwerkpartner am Unternehmen, an den Gewinnen als auch dem Verlusten.

Egalitäre Netzwerke erfordern eine Gleichverteilung der Produktionsmittel und Ressourcen bei allen Netzwerkmitgliedern.

Die Limitierung von Informationen ist das Ende eines Netzwerks.

Erst durch Diversität wird ein Netzwerk intelligent, das heißt, wenn es mit möglichst vielen internen Widersprüchen, weitab des Gleichgewichts arbeitet.

Creator (kreativer Spinner), Broker (Vernetzer, Maintainer), Owner (Spezialist, Maintainer) sind wesentliche Funktionen eines Netzwerks.

Bewertung wird dann realisiert, wenn Broker und Owner zusammenarbeiten.

Hierarchische Strukturen und Netzwerkstrukturen vertragen sich nicht, weil sie sich gegenseitig ausschließen. Beide Strukturen sind strikt zu trennen, können dann aber parallel existieren.

Unternehmertun ist strukturierte Wahrnehmung. Es gilt dabei zu erkennen, welche Muster sich in der Gesellschaft gerade im Entstehen und nicht, die Richtung zu erkennen, in der die meisten Menschen gerade gehen.

Unternehmer und Entscheider sollte immer nur der sein, der das Kapital verantwortet und auch das wirtschaftliche Risiko trägt. Voraussetzung für ein egalitäres Netzwerk ist, dass alle Netzwerkmitglieder Teilhabe am Projekt haben und mit dieser Teilhabe die Gewinne sowie auch die Risiken tragen. Sobald der größte Teil des Kapitals von außen in das Projekt fließt, ist ein egalitäres Netzwerk nicht möglich, da der größte Teil der Verantwortung außerhalb des Netzwerkes liegt. Das führt dann automatisch zur Hierarchie bezüglich des Kapitaleigners.

Die Nennung des Anteils am Beitrag zum Projekt ist in Netzwerken nicht sinnvoll. Diese Frage ist genau so sinnlos wie die Frage, welcher Pinselstrich der Monalisa unwichtig ist. Erst die Gesamtheit aller Pinselstriche machen das Meisterwerk aus. Eine Bewertung der Beiträge auf der Basis der Arbeitszeit, macht lediglich aus Organisatorischen Gründen Sinn, um den Einsatz begrenzter Ressourcen zu organisieren.

Netzwerke, die strukturlos sind, werden sehr schnell handlungsunfähig. Die Maintainer eines Netzwerks haben die Aufgabe, durch das Stellen der richtigen Fragen den Prozess der Lösungsfindung anzuregen und dadurch die Netzwerkstrukturen am Leben zu halten. Eine Voraussetzung dafür ist, dass der Maintainer den Überblick über die Aufgabenstellungen behält und sich auf keinen Fall in der Komplexität von Detailfragen verirrt. Sinnvolles Hilfsmittel hierbei ist das Stellen von Fermi-Fragen. Lässt sich ein Maintainer dagegen in die endlosen Diskussionen über Details hineinziehen, so ist er nicht mehr in der Lage, seine Aufgabe als Maintainer zu erfüllen. Die Netzwerkmitglieder spüren das und verlieren sich sehr schnell in den Details der Aufgaben.

Die Komplexität des Netzwerkes darf nicht geringer sein als die Komplexität der Aufgabenstellung. Ansonsten werden die Netzwerkmitglieder sich arm arbeiten und ausbrennen. Besitzt das Netzwerk eines Projekts nicht die nötige Komplexität, um das Projekt zu bearbeiten, so muss entweder das Projekt in ein Teilprojekt verkleinert werden, oder das Netzwerk muss vergrößert werden. Wenn das Netzwerk nicht die nötige Komplexität hat, ist das Projekt zum Scheitern verurteilt. Diese Aussage folgt aus dem Ashpyschen Gesetz.

Vermeidung von Stress

Die Gefahren die sich durch Überarbeitung und Stress ergeben, sollten niemals unterschätzt werden. Die Schäden durch Stress zeigen sich schleichend und deshalb meist unbemerkt und werden oft erst dann deutlich, wenn der eigene Körper irreparable Schäden davongetragen hat.

Körperliche Warnzeichen für Stress, die in jedem Fall ernst genommen werden müssen sind im folgenden dargestellt. Diese Warnzeichen bedürfen dringend eine Lebensumstellung. Wenn eine Lebensumstellung aus wirtschaftlichen Gründen nicht möglich ist, sollte man sich darüber im Klaren sein, dass der Körper an seiner Substanz zehrt, was letztendlich zum frühen Tod führt. Man spielt hier "Siebzehn und vier" mit seinem Körper. Der Verlierer Stirbt. Die Warnzeichen sind z.B.:
- ... Herzrasen während der Ruhephasen
- ... Kreislaufschwäche ohne ersichtlichen Grund
- ... ständiges Bedürfnis, Essen zu wollen.
- ... Appetitlosigkeit
- ... Bedürfnis nach dem Konsum von Aufputschmittel (z.B. Zucker, Schokolade, Kaffee)
- ... ständige Müdigkeit
- ... die Gedanken drehen sich im Kreis.
- ... das Gefühl, nichts geschafft zu haben.
- ... geschwollene Hände
- ... veränderte Blutwerte wie z.B. Cholesterin
- ... verminderte Sehschärfe
- ... ein Gedächtnis wie ein Sieb
- ... Verlust der Fähigkeit, die Aufmerksamkeit länger als 1 Minute auf eine Tätigkeit zu richten
- ... Zittrige Hände während der Ruhephasen
- ... Anfälligkeit für Krankheiten
- ... Blutiges Erbrechen -> Arzt aufsuchen !
- ... Blut im Stuhl -> Arzt aufsuchen
- ... Verdauungsbeschwerden
- ... Magenschmerzen
- ... Ohrgeräusche; Brummen beim Pulsschlag und Pochen im Ohr
- ... verminderter Bewegungsdrang
- ... verminderte Sexuelle Aktivität mit oder ohne Partner
- ... starke Gewichtsänderung
- ... schlechtes, unattraktives Aussehen
- ... mangelnde Körperpflege
- ... Vernachlässigung sozialer Beziehungen
- ... Schmerzen am Körper
- ... das Gefühl, dass das Blut in den Kopf schießt.
- ... ein rotes Gesicht während der Ruhephasen
- ... Herzrhythmusstörungen
- ... geringes Schlafbedürfnis
- ... wahlloser Sucht nach neuen Informationen
- ... Problemflucht in Medienkonsum
- ... Depressionen, was oft für Müdigkeit gehalten wird
- ... Reizbarkeit
- ... ständiges Reden über immer die gleichen Themen
- ... plötzlich auftretende geringe Resistenz gegen unangenehme Situationen wie z.B. Zahnarztbesuche
- ... chronische Unpünktlichkeit
- ... chronischer Zeitmangel
- ... Beratungsresistenz
- ... Allergien
- ... Infektionen mit ansonsten harmlosen Erregern

Stress bei der Bearbeitung von Projekten entsteht fast immer dadurch, dass ...
- ... zu viele Projekte gleichzeitig begonnen werden.
- ... unsinnige Projekte begonnen werden, die zu nichts führen.
- ... nicht zielführende oder nicht notwendige kleine Dinge getan werden.
- ... anderen Leuten bei ihren unsinnigen Projekten geholfen wird.
- ... zu vielen Leuten geholfen wird.
- ... dass die falschen Ziele angestrebt werden, die nicht glücklich machen.
- ... dass ein zu hoher Lebensstandard mit zu viel Besitz gepflegt wird.
- ... dass finanzielle Zwänge zu unsinnigen Vorhaben verleiten.

Die wichtigste Regel bei der Vermeidung von Stress ist, all die Dinge, die nicht zielführend sind strikt zu unterlassen und auch niemandem bei nicht zielführenden Handlungen zu helfen, sowie sich allen nicht zielführenden Handlungen zu verweigern.

Gute Vorsätze zur Vermeidung von Stress helfen nicht. Es müssen die Ursachen beseitigt werden.

Jeder sollte sich über seine eigenen Ziele für die nächste Zeit im Klaren werden. Projekte, die nicht zu diesen Zielen führen, oder die nicht zur Erreichung dieser Ziele notwendig sind, sollten keinesfalls begonnen werden.

Ziele, die das parallele Bearbeiten von mehr als zwei Projekten erfordern, sind dringend auf ihre Notwendigkeit zu hinterfragen. Eine wichtige Frage hierbei ist: "Macht mich dieses Ziel dauerhaft glücklich, wenn ich es erreicht habe?"

Jedes Projekt sollte dringend mit einer Physioökonomischen Projektanalyse begonnen werden. Projekte, die materiell keinen Sinn machen, sollten erst gar nicht begonnen werden.

Verhaltenscodex

Gerade, weil in Peer-Projekten Hierarchien fehlen, ist Zuverlässigkeit hier eine der wichtigsten Dinge. Unzuverlässigkeit führt dazu, dass andere die entstehenden Verzögerungen abfangen müssen, was in einer Kettenreaktion lawinenartig weitere Verzögerungen nach sich zieht. Das kann ein ganzes Projekt, wenn Pufferzeiten fehlen, zu Fall bringen. Wenn Zuverlässigkeit bei einigem Teilnehmer fehlt, sind die anderen Teilnehmer an dem Projekt gezwungen, ihre Planung auf Sicherheit und mit Redundanz auszulegen, was den Organisationsaufwand erheblich erhöht. Darum sollten folgende Verhaltensregeln in Peer-Projektenzum guten Ton gehören:

Die Regeln, die im folgenden Abschnitt erläutert werden, folgen aus Erkenntnissen, die ich durch meine persönlichen Erfahrungen gewonnen habe. Diese Regeln befassen sich mit dem Thema Zusagen und deren Einhaltung. In unserer heutigen Zeit ist es modern, unverbindlich zu sein. Jeder redet viel von großen Vorhaben aber versucht keine Zusagen oder Versprechungen zu machen. Wenn jemand genötigt wird, Zusagen zu machen, dann überlegt er sich nicht, welche Zusagen er auf jeden Fall ohne größere Anstrengungen einhalten kann, sondern lässt sich eine Zusage aufdrängen. Wenn der Termin naht, an dem die Zusage erfüllt sein soll, dann sitzen viele diesen Termin einfach aus. Das ist kein Problem, solange alle Geschäftspartner genug Finanzkapital besitzen, um die Schäden durch nicht erfüllte Zusagen auffangen zu können. Im Bereich der mittleren Technologien aber besitzen die Geschäftspartner oft nicht viel Finanzkapital und können durch nicht erfüllte Zusagen oder durch das Fehlen von Zusagen schnell in den Ruin getrieben werden. Darum sollen hier acht Verhaltensregeln genannt werden, die zum guten Ton gehören sollten:

Erstens: Überlegen Sie erst, welche Zusagen Sie ohne große Anstrengungen erfüllen können, bevor Sie Zusagen treffen. Seien Sie sich zuerst im klaren darüber was Sie erreichen möchten und ob Sie auch die Konsequenzen Ihrer Zusage gut heißen, bevor Sie eine Zusage machen.

Zweitens: Erfüllen Sie Ihre Zusagen stets, und wenn Sie merken, dass Sie Ihre Zusagen nicht erfüllen können, dann sagen Sie Ihren Geschäftspartnern umgehend Bescheid. Helfen Sie Ihrem Geschäftspartner, den durch die nicht erfüllte Zusage entstandenen Schaden aufzufangen.

Drittens: Nennen Sie immer einen festen Termin, an dem Sie die Entscheidung treffen, ob Sie eine Zusage machen oder nicht und halten Sie diese ein, sonst zerstören Sie das Vertrauen Ihrer Geschäftspartner.

Viertens: Bevor Sie die Entscheidung für oder gegen eine Zusage unnötig hinauszögern, entscheiden Sie sich lieber gegen die Zusage. Ungewissheit und das Hinauszögern von Entscheidungen wirken lähmend nicht nur auf Ihre Geschäftspartner sondern auf alle, die mit Ihrem Geschäftspartner zusammenwirken.

Fünftens: Formulieren Sie ihre Zusagen klar, eindeutig, einfach und ganz konkret auf den jeweiligen Anwendungsfall. Fragen Sie den Empfänger der Zusage danach, was die getroffene Zusage für ihn für Konsequenzen hat, wenn Sie das Gefühl haben, dass der Empfänger ihnen nicht richtig zuhört.

Sechstens: Machen Sie keine Zusagen, die Sie in eine bedingungslose Abhängigkeit begeben, auch wenn Sie dadurch kurzfristig Nachteile in Kauf nehmen müssen. Versuche Sie im Gegenzug dazu nicht, die Abhängigkeit Ihrer Geschäftspartner für erpresserische Zwecke zu nutzen und dulden Sie es auch nicht, wenn Ihre Geschäftspartner Sie erpressen, wenn Sie von ihnen abhängig sind. Derartige Geschäftsbeziehungen sind keine sichere Grundlage, da erpresste Menschen immer versuchen werden, sich von ihrem Erpresser zu befreien.

Siebtens: Lehnen Sie Zusagen, die in das was Sie gesagt haben hineininterpretiert wurden, sofort und ohne Rücksicht auf Verluste ab. Es gibt Menschen, denen reicht man den kleinen Finger und die reißen einem gleich den ganzen Arm ab. Wenn man sich auf diese unterstellten Zusagen einlässt, ist der wirtschaftliche Ruin schon vorprogrammiert.

Achtens: Machen Sie eine Zusage nur dann, wenn diese für den Empfänger der Zusage und auch für Sie selbst Zielführend ist. Zusagen, die irgendwelche sinnlosen Aktionen unterstützen sind verschwendete Ressourcen, die Sie teuer bezahlt haben. Sie sind der Grund dafür, dass Unternehmer sich arm arbeiten.

Die genannten Aussagen sollten meiner Ansicht nach zum guten Ton zwischenmenschlicher Beziehungen gehören, aber in der Praxis zeigt sich, dass sich viele Menschen nicht daran halten und dass bei manchen Menschen die Nichteinhaltung dieser Regeln sogar als Tugend gilt. Unverbindlichkeit wird dann zu „Flexibilität“, Nichteinhaltung von Zusagen wird dann zu „Entscheidungsfreiheit“ und Erpressung wird dann zu „strategischem Handeln im Wettbewerb“. Die Folgen davon sind dann Misstrauen, Risikoscheu und Lähmung bei denen, die die Folgen dieser Geschäftspraktiken finanziell nicht verkraften können.

Vereinbarungen

Vereinbarungen, ganz gleich welcher Art, sind abzulehnen. Die Gründe hierfür sollen im folgenden aufgezählt werden. Vereinbarungen sind nicht zu verwechseln mit Zusagen

Vereinbarungen
- ... binden die Partner und verhindern kooperatives Verhalten.
- ... schränken die Freiheit ein.
- ... bergen ein großes Misstrauenspotential in sich.
- ... gaukeln eine Sicherheit vor, die nicht existiert.
- ... verhindern sachorientierte Entscheidungen, da sie zu Paragraphenreiterei verführen.
- ... begründen ein Abhängkeitsverhältnis und bedeuten Kontrolle.
- ... können die Ursache dafür sein, dass Kooperation und Symbiose nicht mehr notwendig sind, weil sich die Möglichkeit der Ausbeutung bietet.
- ... nutzen zumeist dem, der auf die stärkeren Rechts- und Finanzmittel zugreifen kann.

Verträge und Geschäftsabläufe

Folgende Erkenntnisse beruhen auf meinen persönlichen Beobachtungen:

Für einen Techniker gibt es nur ein Verfahren, wie Geschäfte ablaufen: Der Geschäftsablauf besteht aus Angebot, Angebotsannahme, Auftragsdurchführung, Rechnung und Zahlung. Andere Geschäftsabläufe dienen bei genauerer Betrachtung lediglich der Ausbeutung und sind deshalb abzulehnen und weitestgehend zu vermeiden.

Das Eigentum an gemeinsam geschaffenen materiellen Ressourcen wird anteilig zu den geleisteten Arbeitsstunden verteilt. Materielle Aufwendungen werden in Arbeitsstunden umgerechnet. Der philosophische Hintergrund hierfür ist, dass die Lebenszeit jedes Menschen gleich viel wert ist. Die Basis hierfür ist die Stundenaufschreibung oder die Führung von Zeitkonten.

Finanzprodukte haben nur einen einzigen Zweck: Die Umverteilung physischer Ressourcen von Arm nach Reich. Dies gilt es immer zu beachten.

Staatliche Förderungen dienen bei genauerer Betrachtung dazu, große Unternehmen zu stärken und materielle Ressourcen kleiner Unternehmen in das Eigentum großer Unternehmen zu überführen.

Diskussionen

Bisher ist es üblich, dass Teilnehmer einer Diskussion versuchen, durch geschickte Rhetorik die Meinungsbildung in der Diskussionsrunde zu beeinflussen. Das ist vor allem bei Mehrheitsentscheidungen notwendig, um bei Abstimmungen Mehrheiten zu gewinnen. Rhetorik führt aber oft dazu, dass nicht sachorientiert diskutiert wird. Oft entscheidet der beste Redner über die Abstimmungen und nicht der kompetenteste Redner. Aus diesem Grund sollte die Kultur der Diskussion überdacht werden.

Ich möchte hier folgende These aufstellen: Rhetorik ist zur Beeinflussung von Konsensentscheidungen nicht geeignet. Vielmehr ist es wichtig, das jeder in der Diskussionsrunde, der möchte, seine Schlussfolgerungen, Erfahrungen, sein Wissen und seine Erfahrungen darlegt, ohne dafür kritisiert zu werden. Sollten Widersprüche Auftauchen, fragen die Zuhörer genau nach und der Redner steht Rede und Antwort.

Bei strittigen Punkten wird nicht diskutiert sondern durch Taten oder Beobachtungen im Experiment bewiesen, ob Aussagen wahr oder falsch sind. Wenn jemand etwas behauptet, dann muss er auch Taten folgen lassen können oder Beweise erbringen.

Meetings können schnell zu eine Art "Gottesdienst" ausarten. Sie haben dann nur den Sinn, um die Projektteilnehmer auf das gemeinsame Ziel des Projekts hin auszurichten. Deswegen sind Treffen in kleineren Gruppen von maximal 4 Personen für die Ausarbeitung von Ergebnissen oft sinnvoller als Meetings.

Weblinks

Fallbeispiel Wikileaks - Ein Interview mit Daniel Domscheit-Berg auf Netzpolitik.org über die Probleme bei der Organisation und dem Ressourcenmanagement bei Wikileaks. An diesem Beispiel können Open Source Projekte lernen, worauf sie bezüglich ihrer Organisation achten sollten. Ich persönlich habe in anderen Projekten ähnliche Dinge erlebt.

Fallbeispiel Strike Bike - Auch Peer-Projekte sind den Gesetzen der Physik unterworfen. Peer Projekte sind immer bedürfnisorientiert. Die Frage ist also im Fall von Strike Bike: Soll ein Fahrrad hergestellt werden, das die am Markt erhältlichen Fahrräder im Preis unterbietet, oder geht es um die Schaffung von Produktionsmittel in einem Netzwerk von Menschen zur Stärkung von Autarkie des Netzwerks? Wie sehen hier die Stoff- und Energiekreisläufe aus?

Community Anti Patterns - Ein Artikel über die Gründe, warum ein Peer-Projekt scheitern kann auf keimform.de

Nützliche Software-Tools

Open Proj - eine Software zur Erstellung von Gantt-Diagrammen. Homepage von Open Proj

Free Mind - Eine Software zur Visualisierung der Strukturen von Inhalten. Homepage von Free Mind

Soziogramm-Editor - Eine Freeware-Software zum Erstellen und Auswerten von Soziogrammen, die auch unter wine auf einem Linux-Rechner funktioniert.