Projektmanagement

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Grundlagen von Peer-Projekten

  • Der entscheidende Faktor, der ein Peer Projekt stabilisiert, ist die Schaffung einer gemeinsamen Ressource, die von ihrem Wesen her ein reines öffentliches Gut ist. Die Ressource kann in Form von Wissen, Know-How, aber auch in Form von Produktionsmitteln bestehen. Die Ressource und ihre Randbedingungen müssen vor Projektbeginn qualitativ und quantitativ genau beschrieben werden. Die Ressource selbst muss in der Lage sein, für alle Projektteilnehmer ausreichende Erträge abzuwerfen. Ist dies nicht der Fall, ist das Peer-Projekt von vornherein zum Scheitern verurteilt.
  • Das geschaffene Wissen sollte nicht vollständig in einem einzigen Datenpool wie z.B. einem zentralen Wiki vorliegen. Zentrale Informationspools sollten lediglich Zusammenfassungen des geschaffenen Wissens beinhalten. Das vollständige Wissen befindet sich bei den jeweiligen Projektteilnehmern, die das jeweilige Wissen geschaffen haben.
  • Die Zugänglichkeit zu Wissen und Know-How ist Vergleichbar mit folgendem Bild: Jeder Projektteilnehmer hat sein eigenes Haus ganz für sich, aber die Türen dieses Hauses sind für alle Projektteilnehmer offen. Dadurch steht jedem Projektteilnehmer das gesamte Wissen zu Verfügung, aber kein Projektteilnehmer ist ohne großen Verlust ersetzbar. Dadurch wird eine Selbststabilisierung des Projekts erreicht.
  • Maintainer wird man, indem man eigene Kompetenzen und Ressourcen aufbaut, um Aufgaben zu übernehmen und dann Dinge im Netzwerk beiträgt, die auf Akzeptanz bei den Netzwerkteilnehmern stoßen. "Das Netzwerk gibt dir jede Position, wenn du Kompetenz besitzt." (frei nach Prof. Peter Kurse)
  • Die Maintainer müssen acht geben, dass sich das Projekt nicht verzettelt und schneller wächst, als es seine Ressourcen erlauben.


Die Prüfung von Peer-Projekten

Grundlagen der Prüfung

  • Die Prüfung eines Peer-Projekts hat das Ziel, beurteilen zu können, ob ein Projekt überhaupt sinnvoll oder machbar ist.
  • Projekte, die sich auf den ersten Blick gut aussehen, können sich in Laufe ihrer Entwicklung als völlig sinnlos erweisen. Wenn zu diesem Zeitpunkt bereits viel Geld und Zeit in das Projekt gesteckt wurde, wird das Projekt zur Falle: Alle Beteiligten investieren weiter in das Projekt, weil sie ihre bereits getätigten Investitionen nicht verlieren wollen und rennen sehenden Auges in die Katastrophe.
  • Das Projekt muss vor Projektbeginn geprüft werden.
  • Projekte, die keine solide Projektplanung besitzen, sollten nicht begonnen werden. Die Mitarbeit in solchen Projekten sollte abgelehnt werden, da dies lediglich auf unbezahlte Arbeit hinaus läuft, die zu nichts führt.
  • Projekte, bei denen Teile des Projektmanagements die Projektteilnehmer dazu zwingen, dass sie auf unbestimmte Zeit auf Entscheidungen warten müssen, sollten nicht begonnen werden oder gestoppt werden. Das gilt auch für Projekte, bei denen das Projektmanagement kein klares Ziel erkennen lässt.
  • Vor Projektbeginn sollte eine ausführliche Literaturrecherche durchgeführt werden.
  • Die wesentlichen Grundlagen des Projekts aus der Literaturrecherche sollten immer durch eigene Vorversuche verifiziert werden. Die Angaben der Literatur müssen nicht zwangsläufig auf wissenschaftlich haltbare Experimente beruhen, sondern können auch durch einen Medienhype entstanden sein (Beispiel Terra Preta).


Fragenkatalog zur Prüfung

  • Die Beantwortung folgender Fragen muss konkret erfolgen, nicht allgemein und abstrakt. Bsp: Auf die Frage, wer die neu entwickelte Solaranlage nutzen soll, darf die Antwort nicht lauten "Die Bauern" sondern die Antwort muss lauten "Name, Adresse, Ort". Wenn diese Antwort nicht erfolgt, sollte das Projekt vorerst gestoppt werden.
  • Die Folgenden Fragen sind zu beantworten. Sollte eine Frage nicht beantwortet sein, sollte das Projekt nicht begonnen werden.


Nr. Frage Zu erstellendes Dokument
1 Welche Ressource soll genutzt werden? Beschreibung in Form konkreter und eigenhändig geprüfter Zahlenwerte.
2 Wo soll die Ressource genutzt werden? Adresse oder geographische Koordinaten einschließlich dokumentierter Besichtigung
3 Von wem soll die Ressource genutzt werden? Name und Wohnort inklusive Zusage dieser Person.
4 Wer soll die Ressource betreiben und Pflegen? Name und Wohnort inklusive Zusage dieser Person.
5 Wie lange soll die Ressource betrieben werden? Name und Wohnort inklusive Zusage dieser Person. Bestätigung dieser Person, dass der Betrieb dieser Ressource in deren Lebensplanung passt.
6 Wer betreibt die Ressource, wenn der bisherige Betreiber der Ressource dazu nicht mehr in der Lage ist? Name und Wohnort inklusive Zusage dieser Person. Bestätigung dieser Person, dass der Betrieb dieser Ressource in deren Lebensplanung passt.
7 Wie sieht der Energiekreislauf im Ist-Zustand aus? Sankey-Diagramm. Hinweis: Die Umwelt sollte in das Diagramm mit einbezogen werden.
8 Wie sieht der Stoffkreislauf im Ist-Zustand aus? Sankey-Diagramm. Hinweis: Die Umwelt sollte in das Diagramm mit einbezogen werden.
9 Wie sieht der Energiekreislauf im Soll-Zustand aus? Sankey-Diagramm. Hinweis: Die Umwelt sollte in das Diagramm mit einbezogen werden.
10 Wie sieht der Stoffkreislauf im Soll-Zustand aus? Sankey-Diagramm. Hinweis: Die Umwelt sollte in das Diagramm mit einbezogen werden.
11 Haben die Energie- und Stoffkreisläufe offene Enden? Benennung der Enden mit konkreten Firmen mit Namen und Adressen inklusive deren schriftlicher Absichtserklärung (Zulieferer / Entsorger) Offene Enden sind ein K.O. Kriterium für ein Projekt.
12 Sind Energie- und Stoffkreisläufe expandierend geplant? Prüfung, ob die Energie- und Stoffkreisläufe am Anfang des Projekts möglichst lokal oder regional autonom sind. Überregionale Energie- und Stoffkreisläufe sollten erst später entstehen, wenn auf dem Markt durch das Projekt selbst eine Nachfrage wächst.
13 Wie sieht die Sensitivitätsanalyse vor der Realisierung des Projekts aus? Graph des Netzwerks aller Akteure und der Umwelt. Energie- und Stoffkreisläufe können zu Erstellung des Graphen benutzt werden. / Einflussmatrix
14 Wie sieht die Sensitivitätsanalyse nach der (gedachten) Realisierung des Projekts aus? Graph des Netzwerks aller Akteure und der Umwelt / Einflussmatrix
15 Ist das Projekt laut Sensitivitätsanalyse ein impulsiver Faktor des betrachteten Systems? Wenn ja, dann sollte das Projekt klein angefangen und danach mit der Zeit langsam vergrößert werden, denn das System wird sich eventuell danach nicht mehr so verhalten wie vorher und wird unberechenbar.
16 Sind bei den Projektteilnehmern genug materielle und personelle Ressourcen vorhanden, um das Projekt durchzuführen? Gantt-Diagramm mit den konkret benannten Personen (Name und Adresse) die das Projekt durchführen sollen inklusive der Prüfung dieser Personen, dass sie diese Aufgaben auch übernehmen können.
17 Sind die Fachkräfte im Projekt in der Lage, analytisch zu denken, ihre Anstrengungen auf das Wesentliche zu konzentrieren und sich an ihre eigenen Planungen zu halten? Zuordnen der Fachkräfte die die Arbeitspakete durchführen sollen konkret mit Name und Adresse zu den Arbeitspaketen, inklusive der Prüfung dieser Personen, ob sie diese Aufgaben auch übernehmen können.
18 Sind bei den Projektteilnehmern genug materielle und personelle Ressourcen vorhanden, um den Kundendienst während der Betriebsdauer der Ressource durchzuführen? Liste mit Zusagen der konkret benannten Personen (Name und Adresse) die das Projekt durchführen sollen inklusive der Prüfung dieser Personen, dass sie diese Aufgaben auch übernehmen können.
19 Sind bei den Projektteilnehmern genug materielle und personelle Ressourcen vorhanden, um den Rückbau der Ressource durchzuführen? Liste mit Zusagen der konkret benannten Personen (Name und Adresse) die den Rückbau durchführen sollen inklusive der Prüfung dieser Personen, dass sie diese Aufgaben auch übernehmen können.
20 Sind bei den Projektteilnehmern genug materielle und personelle Ressourcen vorhanden, um den Schaden bei einem Fehlschlag des Projektes zu tragen, inklusive Rückbau der Anlagen? Liste mit Zusagen der konkret benannten Personen (Name und Adresse) die den Schaden auffangen sollen inklusive der Prüfung dieser Personen, dass sie diese Aufgaben auch übernehmen können.
21 Wird das Projekt bei Erfolg wachsen? Kann die Organisationsstruktur des Projekts das Wachsen überhaupt verkraften? Lässt sich das Wachstum gezielt verhindern, wenn Personelle Ressourcen nicht zu Verfügung stehen? Zeichnen des Organigramms der Projektstruktur vor und nach dem Wachstum mit konkreten Personen (Name, Adresse, Aufgabenbereich, Leistungsfähigkeit). Anfertigen einer Liste mit Investoren und Kunden, die aus dem Projekt gezielt herausgehalten werden müssen, um das Wachstum zu drosseln.
22 Können die Investitionen für die Technologie durch die Beteiligten am Projekt getragen werden? Durchführen einer Groben Abschätzung der Anlagenkosten. Hier gilt laut E.F. Schumacher das Kriterium der Mittleren Technologie: Der Anlagenpreis sollte nicht mehr als ein Mannjahr pro Nutzer betragen.
23 Ist die Investition auf die Teilnehmer an dem Projekt verteilt oder nicht? Bei komplexen Projekten muss die Investition auf alle Projektteilnehmer verteilt sein, um ein egalitäres Netzwerk zu ermöglichen, dass komplexe Fragestellungen bearbeiten kann. Stammt die Investition nur von wenigen Investoren, ist eine hierarchische Projektorganisation die Konsequenz, die lediglich einfache Aufgabenstellungen bearbeiten kann.
24 Entspricht die Komplexität des Netzwerks der Projektteilnehmer der Komplexität der Aufgabenstellung? Aufstellen der Soziogramme von Projektteilnehmern und Aufgabenstellungen. Ist das Soziogramm der Projektteilnehmer weniger Komplex als das Soziogramm der Aufgabenstellung, so besteht die Gefahr der Überforderung der Projektteilnehmer.
25 Können die geschaffenen Ressourcen die Aufwendungen aller Projektteilnehmer von Beginn des Projekts an decken? Auflistung der nachweislich anfallenden Aufwendungen. Auflistung der nachweislich erzielbaren Erträge. Bilanzierung von Aufwendungen und Erträgen. Wird dies nicht beachtet, so wächst sich das Projekt zu Tode. (Zu viele Teilnehmer teilen sich einen zu kleinen Kuchen)
26 Liegt eine Ressourcenstudie und eine Machbarkeitsstudie vor? Machbarkeitsstudie und Ressourcenstudie sind der Keim des Projekts. Liegen beide Dokumente nicht in schriftlicher Form vor, so hat das Projekt kein Ziel und zerfällt, sobald die Maintainer erschöpft sind. Beide Dokumente sind notwendig, damit alle Teilnehmer Nutzen und Aufwand für sich abschätzen können.
27 Welche Stoff- und Energieströme werden durch die Erschaffung der Ressource umgeleitet, die bisher von anderen Akteuren genutzt werden? Die Umleitung von Stoff- und Energieströme bedeutet immer einen Verdrängungswettbewerb und ein Kampf um die Existenz, der alle Beteiligten einen erheblichen Anteil ihrer Ressourcen kostet. Die Umleitung von Stoff- und Energieströmen ist unbedingt zu vermeiden. Besser ist es, symbiotische Beziehungen zu erschaffen.
28 Können die Versorger und Entsorger der Ressource die Stoff- und Energieströme ohne große Anstrengung verkraften? Stellt ein Energie- oder Stoffstrom der geschaffenen Ressource für einen Versorger oder Entsorger den wesentlichen Anteil in seiner Energie- und Stoffbilanz dar, muss auch der Versorger und Entsorger mit diesem Fragenkatalog geprüft werden.
29 Existiert ein Stoff- oder Energiestrom, für den nur ein einziger möglicher Versorger oder Entsorger in Frage kommt? Versorger oder Entsorger, die eine solche Monopolstellung besitzen, sind ein K.O. Kriterium für ein Projekt. Eine solche Monopolstellung ist unbedingt zu vermeiden. In dieser Fall muss die betreffende Ressource zur Versorgung oder Entsorgung Projektintern mit geschaffen werden.
30 Wie verlaufen die Kommunikationswege? Erstellen eines Soziogramms zu den Kommunikationswegen. Laufen die Kommunikationswegen im Wesentlichen nur über eine Person, ist das Projekt mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Scheitern verurteilt. Die Kommunikationsstruktur sollte skalenfrei vernetzt mit vielen Knotenpunkten sein. Eine direkte Kommunikation der Fachkräfte untereinander sollte der Normalfall sein und nicht indirekt über eine dritte Person stattfinden..
31 Ist das Projekt für alle Teilnehmer transparent oder wird das Need to Know Prinzip angewandt? Intransparente Projekte sind immer ein Risiko und sollten nur dann begonnen werden, wenn so viel Geld zu Verfügung steht, dass alle Beteiligten zeitnah bezahlt werden können. Investition von Arbeit und Wissen ist hier nicht zu empfehlen. Techniker sollten solche Projekte als ganz normale Aufträge behandeln und bei fraglicher Zahlungsfähigkeit eine Anzahlung verlangen.
32 Gibt es in dem Projekt geschlossene Entscheidungsgremien, in denen einige Projektteilnehmer kein Stimmrecht haben? Investition von Arbeit und Wissen ist hier keinesfalls zu empfehlen. Techniker sollten solche Projekte als ganz normale Aufträge behandeln und bei fraglicher Zahlungsfähigkeit eine Anzahlung verlangen.
33 Sind irgendwelche Betriebswirte, Manager, Finanzberater, Förderberater, Unternehmensberater oder andere Bürokraten im Projekt involviert? Die Zusammenarbeit mit diesen Leuten sollte so schnell wie möglich beendet werden, bevor ein größerer Schaden entsteht. Lässt sich die Zusammenarbeit nicht beenden, so ist das Projekt sehr riskant. Als Techniker sollte man hier unbedingt auf eine Anzahlung vor Auftragsausführung bestehen.
34 Gibt es in dem Projekt Buchhalter, Büroassistenten und Sekretäre? Diese Personen sind sehr wichtig und unverzichtbar, weil sie für Ordnung im Projektchaos sorgen. Diese Personen sollten auch am Projekt beteiligt werden und das gleiche Stimmrecht haben wie alle anderen auch.



Modelle als zentrales Werkzeug zur selbstorganisierenden Koordination

"Wer nicht modelliert, der verliert!"

Allgemeines über Modelle

  • Mit dem Modell steht und fällt das gesamte Peer-Projekt. Das Modell ist das Herzstück eines Peer-Projekts.
  • Ein für alle zugängliches und veränderbares zentrales Modell, das die exakte Beschreibung der Schnittstellen aller Komponenten beinhaltet, ist unverzichtbar für ein Peer Projekt. Wenn dieses Modell nicht vorhanden ist, wird es sehr schnell zu Konflikten kommen.
  • Das Modell darf nicht auf einem zentralen Server abgelegt werden, sondern muss verteilt auf den Computern aller Teilnehmer liegen. Die jeweiligen Maintainer der einzelnen Modellteile übernehmen das Merging der Modellversionen und pflegen diese. Der Maintainer muss allen Projektteilnehmern den Zugang zu dem Modellteil gewähren.
  • Das Modell sollte einen gewissen Grad an Abstraktion besitzen, um den Aufwand beim Zeichnen zu reduzieren und gleichzeitig Entwicklungsspielraum zu gewährleisten. Es muss aber alle wichtigen Elemente genau beschreiben.
  • Es darf nur ein einziges Modell des gesamten Projekts geben. Alle anderen Modelle und Berechnungen richten sich nach dem einen zentralen Modell, auf das alle jederzeit Lese-Zugriff haben müssen. Das eine Modell darf zwar unterschiedliche Abstraktionsstufen haben, es muss sich aber dennoch um ein und das selbe Modell handeln. Sobald es mehrere Modelle in einem Projekt gibt, ist das Projekt zum Scheitern verurteilt.
  • Das eine Zentrale Modell entwickelt sich im Laufe der Zeit weiter und wird immer konkreter.
  • Ein Schreibzugriff auf das zentrale Modell darf nur in Abstimmung mit allen Projektteilnehmern erfolgen. Im Zweifelsfall hat nur der jeweilige Maintainer einen Schreibzugriff.
  • Es ist ratsam, die Modelle im Rahmen eines persönlichen Treffens der Beteiligten in Echtzeit zu erstellen. Ansonsten ist ein schnelles Feedback nicht machbar.
  • Die Normen DIN EN ISO 10628 und DIN EN 1861 stellen genormte Symbole für Anlagenteile zu Verfügung, die mit wenig Aufwand darstellbar sind und eine eindeutige Bezeichnung von Anlagenbauteilen ermöglichen.
  • Eine für alle zugängliche und beschreibbare Zentrale Stückliste gehört ebenso wie das Modell zu den unverzichtbaren zentralen Einrichtungen.
  • Es ist notwendig, das zentrale Modell mathematisch und rechnerisch abzubilden. In der Praxis hat sich die rechnerische Abbildung des Modells in einem Tabellenkalulationsprogramm bewährt. Für das gesamte Projekt soll es ein einziges mathematisches Abbild des Modells geben, auf das von allen Projektteilnehmern lesend zugegriffen werden kann. Das mathematische Abbild wird am besten von einem eigenen Maintainer verwaltet. Das mathematische Abbild des Modells dient dazu, die Auswirkungen von Änderungen einzelner Bauteile auf das gesamte System einzuschätzen.


Namensgebung für Modelle

  • Jede Änderung des Modells wird durch eine fortlaufende Nummer des Modells vermerkt, die eindeutig einer Version des Modells zugeordnet werden kann. Es ist immer das Modell mit der höchsten fortlaufenden Nummer gültig. Ein Modell wird Beispielhaft wie folgt benannt:
    • Familie-Datum-Version-Anwendungsfall-Datum-Verion
    • Beispiel: Modulgewächshaus-020309-5-Dresden-051010-3
  • Der Anwendungsfall kann von jedem Projektteilnehmer neu benannt werden und z.B. auch "Test" oder "Experiment" heißen. Dabei werden hier Berechnungsformeln oder grundlegende Strukturen nicht geändert,sondern nur für den Anwendungsfall angepasst.
  • Die Änderung der Modellfamilie ist meist folgenschwer und darf deshalb nur unter Absprache aller betroffenen vorgenommen werden. Sie bleibt deshalb dem Maintainer vorbehalten.


Formulierung der Projektziele

"Evolution heißt, Teil einer sich entwickelnden Welt zu sein und sich auf diese Welt einzulassen."

  • Ressourcenstudie und Machbarkeitsstudie dokumentieren den Raum der Möglichkeiten. Je größer der Raum der Möglichkeiten, desto größer ist der Handlungsspielraum und die Entwicklungsfähigkeit des Peer-Projektes.
  • Sämtliche Projektziele sollten präzise formuliert werden. Der Weg zur Erreichung des Ziels sollte aber anfangs so offen wie möglich sein. Ein Beispiel hierfür könnte sein: "Es soll eine Maschine zur elektrischen Nutzung von 100 kW thermischer Solarenergie für den Bauern Schmidt gebaut werden". Ob das durch einen ORC-Prozess, einen Stirlingmotor oder einen anderen Prozess geschehen soll wird erst einmal offen gelassen.
  • Zu frühzeitig festgelegte, und stur eingehaltene Wege zum Ziel stellen eine Einschränkung des Raumes der Möglichkeiten dar und entkoppeln das Projekt von der Realität.
  • Über Geld wird am Anfang nicht gesprochen, denn Geld blockiert die kreative Lösungsfindung sehr stark.
  • Die Entwicklung erfolgt hierbei immer vom Abstrakten zum Konkreten.



Auswahl der Werkzeuge

  • Werkzeuge sollten stets so wenig aufwendig wie möglich sein. Jedes Produktionsmittel kostet bei seiner Erschaffung Ressourcen und muss erhalten, gewartet und gepflegt werden.
  • Zu viele notwendige Werkzeuge führen dazu, dass ein Projekt irgendwann nur noch mit sich selbst beschäftigt ist, um z.B. hoch komplexe Computerprogramme zu bedienen.
  • Multifunktionswerkzeuge sind gegenüber spezialisierten Werkzeugen zu bevorzugen. Dies gilt besonders dann, wenn das Werkzeug sehr komplex ist.



Auftritt nach außen

  • Der Umgang mit einem Peer-Projekt ist für viele Außenstehende Unternehmen und Zulieferer schwierig, da es keine Hierarchie mit einem eindeutigen Ansprechpartner gibt.
  • Es ist zweckmäßig, einen Maintainer für den Auftritt nach außen, sprich einen Sprecher zu bestimmen, der aber keine Weisungsbefugnis hat. Er ist lediglich der Ansprechpartner des Projekts. Der Sprecher muss den Entscheidungsprozess im Projekt notfalls einfordern, denn wenn die Projektgruppe nicht sagt, was sie will, kann der Sprecher nicht arbeiten.
  • Der Sprecher darf keine Entscheidungen für die Projektgruppe treffen, da sonst ein Abhängigkeitsverhältnis aller Projektmitglieder von diesem Sprecher entsteht. Das heißt, dass sich die Projektgruppe irgendwann auf den Sprecher verlässt und aus Bequemlichkeit keine eigenen Entscheidungen mehr trifft.
  • Für die Fragen, die die einzelnen Fachbereiche betreffen, ist der jeweilige Maintainer des Fachbereichs der Ansprechpartner.


Zuständigkeiten und Haftungsfragen

  • Für jede Komponente eines Projekts gibt es genau einen zuständigen Maintainer, der zwar keine Weisungsbefugnis hat, aber der die Entwicklung dieser Komponente moderiert.
  • Für jede Aufgabe gibt es genau einen Verantwortlichen. Er entscheidet darüber, wie die betreffende Aufgabe durchgeführt wird und haftet für die Konsequenzen seiner Entscheidungen. Gibt es für eine Aufgabe mehrere Verantwortliche, so führt dies zu endlosen Diskussionen und zu systemimmanenten, und somit unlösbaren Konflikten. Anmerkung als Advocatus Diaboli: Ist es beabsichtigt, Netzwerkintelligenz zu verhindern und eine strenge Hierarchie aufzubauen, so wird gezielt darauf geachtet, dass sich bei wesentlichen Aufgaben die Zuständigkeitsbereiche und vor allem die Haftung mehrerer Projektteilnehmer in wichtigen Teilbereichen überschneiden. Diese Projektteilnehmer befinden sich dann, getrieben von der Angst der Haftung, gezwungenermaßen in ständigem Konflikt und sind von ihrem Vorgesetzten abhängig, der nun als Richter in den Konflikten seine Macht kann.
  • Derjenige der eine Aufgabe ausführt und für die Ausführung der Aufgabe verantwortlich ist und somit die Haftung übernimmt, ist bezüglich seines Haftungsbereichs weisungsbefugt. Er bestimmt, was gemacht wird und was nicht. Er muss gegenüber dem Maintainer und der Projektgruppe ein Veto aussprechen, wenn er das, was er tun soll nicht verantworten kann.
  • Die Doppelbelegung einer Aufgabe mit zwei Zuständigen ist unbedingt zu vermeiden, da dies zu Machtkämpfen und zu fehlender Verantwortlichkeit führt.
  • Die Haftungsfrage muss von vornherein schriftlich geklärt werden.
  • Es gibt IMMER jemanden, der für Fehlentscheidungen haftet, auch wenn derjenige noch nichts davon weiß, ganz gleich, wie sehr beteuert wird, dass es keine Haftung gibt und ganz gleich wie sehr jemand als Heiliger oder Freund auftritt. Tritt der Haftungsfall ein und der Anwalt des Kunden oder der Staatsanwalt ermittelt, dann regiert die Angst vor der Haftung. Vor allem die Menschen, die noch für andere Menschen (z.B. Familie, Angestellte) sorgen müssen, schieben dann die Schuld dem nächsten zu. Die Haftung bleibt erfahrungsgemäß an demjenigen kleben, der zuletzt seinen Kopf aus der Schlinge zieht, oder an demjenigen, der am ehesten als Fachkraft in dem betreffenden Thema gelten kann. Aus dem Grund sollten Fachleute auf die Risiken, die sie erkennen immer hinweisen und sich im schlimmsten Fall die Kenntnisnahme der Risiken schriftlich bestätigen lassen. Ebenso sollten Fachkräfte auf Beseitigung der Risiken bestehen. Erfolgt die schriftliche Bestätigung nicht, so ist es für die Fachkraft ratsam, das Projekt zu verlassen und alle beteiligten schriftlich unter Angabe der Gründe darüber in Kenntnis zu setzen.
  • Im Haftungsfall werden selbst die größten Idealisten zu Opportunisten. Das sollte ein Ingenieur niemals vergessen und deshalb unbedingt auf die Einhaltung der Normen und Richtlinien bestehen.



Entscheidungsfindung

  • Entscheidungen werden nicht demokratisch über Mehrheitsentscheidungen getroffen, da diese Vorgehensweise das Projekt destabilisiert und viel zeit für Machtkämpfe verbraucht.
  • Entscheidungen über eine Hierarchie von oben nach unten können Unzufriedenheit bei den Projektteilnehmern erzeugen und können ein Projekt ebenso destabilisieren.
  • Entscheidungen sollten soziokratisch getroffen werden, so dass alle mit der Entscheidung zurechtkommen können. Erfahrungsgemäß stimmen die meisten Projektteilnehmer den Vorschlägen der Experten des betreffenden Teilbereichs zu, wenn ein Vertrauensverhältnis besteht. Beim Konsens kann man zwischen aktiven Konsens und passiven Konsens unterscheiden.
Jedes Mitglied muss in der Lage sein, seinem Veto durch Verweigerung 
der Zusammenarbeit Gewicht zu verleihen. Sonst funktioniert die Soziokratie nicht. 
Die Verweigerung der Zusammenarbeit ist meist ein schwerer Verlust für denjenigen, 
der die Zusammenarbeit verweigert. Die Ursache für die Verweigerung der Zusammenarbeit ist oft ein Leidensdruck, 
der so hoch ist, dass die Verweigerung der Zusammenarbeit das kleinere Übel darstellt. 
Gleichzeitig zwingt allein die Möglichkeit der Kooperationsverweigerung durch das Möglich Sein 
zur sachorientierten Zusammenarbeit.
  • Die Methoden der Stärkung des Vetos sind:
    • Verweigerung der Zusammenarbeit,
    • Initiierung eines Forks durch Erschaffung eines besseren Parallelprojekts,
    • Initiierung weiterer wirtschaftlicher Standbeine, um den Ausstieg aus dem Projekt wirtschaftlich möglich zu machen.
  • Die Entscheidungsfindung geschieht hauptsächlich durch passiven Konsens frei nach dem Motto: "Wer schweigt stimmt zu." Im Falle der direkt betroffenen einer Entscheidung ist es in jedem Fall ratsam die Entscheidung erst zu treffen, wenn die betroffenen zugestimmt haben, da ansonsten die Verweigerung der Kooperation wahrscheinlich ist. Eine demokratische Entscheidungsfindung wird wegen der Gefahr der mangelnden Sachorientierung, der Ineffizienz, der Diktatur der Mehrheit über die Minderheit, der Bildung von Seilschaften und der Ohnmacht des Einzelnen gegenüber der Mehrheit abgelehnt.
  • Nichts sagen bedeutet Zustimmung (Passiver Konsens). Dieser Passive Konsens ist nur bei den Mitglied ratsamer, die nicht direkt von einer Maßnahme betroffen sind. Für denjenigen, der eine Entscheidung voran treibt bleibt also immer die Frage zu beantworten, ob eine Entscheidung einen so hohen Leidensdruck bei den Betroffenen erzeugt, dass eine große Anzahl der Projektteilnehmer die Kooperation verweigert.
  • Eine "Nein" stimme (Veto) muss nicht begründet werden. Allerdings kann die ständige Blockierung durch einen einzigen Projektteilnehmer mit seiner unbegründeten "Nein" Stimme dazu führen, dass die gesamte Gruppe geschlossen die Kooperation mit dem blockierenden Mitglied verweigert.
  • Die Begründung eines "Nein" kann Anlass dazu sein, um die Probleme zu lösen, die dem Veto zu Grunde liegen.
  • Ist die Lösung von Konflikten nicht möglich, so sollte sich das Netzwerk spalten (Fork), und beide Teile können sich getrennt weiterentwickeln um bei Bedarf kooperieren zu können.
  • Kooperation und Konsens sind nach meiner Erfahrung ein strategischer Vorteil.
  • Transparenz zwischen allen beteiligten ist ratsam. Ein Need to Know Prinzip ist oft ein Grund dafür, dass Mitglieder des Projekts die Kooperation aufgrund von Misstrauen verweigern.
  • Es gibt keine Hierarchie, sondern dezentrale, genau definierte Organisationsstrukturen mit genau definierten Verantwortlichen. Wer eine Verantwortung trägt und somit auch die Konsequenzen seiner Entscheidungen tragen muss, hat in jedem Fall Weisungsbefugnis. Wird diesen Anweisungen nicht Folge geleistet, kann der Verantwortliche die Kooperation mit dem Projekt verweigern und sich von der Verantwortung aller zukünftigen Ereignisse entbinden.
  • "Maintainer" ist kein fester Posten und kein Status. Maintainer ist lediglich eine zeitlich begrenzte Aufgabe, die mit der Erfüllung der Aufgabe oder mit dem Aussprechen des Misstrauens im Konsens endet.
  • Der Maintainer besitzt keine Privilegien. Der eine Maintainer für eine Aufgabe wird eindeutig benannt und ist öffentlich bekannt zu geben.
  • Der Maintainer ist nicht von der Projektarbeit entbunden.
  • Der Maintainer initiiert Entscheidungsprozesse und bereitet die Entscheidung so vor, dass ein Veto eines Mitgliedes unwahrscheinlich ist.
  • Jeder beteiligte kann für ein Aufgabengebiet als Maintainer arbeiten, wenn andere ihm das Vertrauen dafür durch passiven Konsens zusprechen bzw. keiner sein Veto einlegt. Auf diese Weise arbeiten die Leute als Maintainer, die von ihrer Qualifikaiton her dafür am ehesten in Frage kommen.
  • Jeder trägt das zum Projekt bei, was er ohne große Belastungen beitragen kann.
  • Keiner kann durch Sanktionen zu irgendeiner Handlung gezwungen werden. Zwang ist auch nicht notwendig, da die Gewinne an dem Projekt nicht durch Zins sondern durch Gewinnausschüttung entstehen. Ohne Erfolg, kein Gewinn. So wird jeder danach streben, die Ressource des Projekts zu pflegen und zu erhalten. Fehlender Zwang zwingt zu Kooperation und dazu, dass alle Beteiligten aufeinander zugehen.
  • Konsensentscheidung sind wesentlich effizienter als demokratische Entscheidungsfindungen und erzwingen eine sachorientierte Arbeitsweise und erhöhen die Kooperationsbereitschaft.
  • Der soziale Status eines Mitgliedes oder irgendwelche Titel ist nicht wichtig. Es zählt vielmehr Reputation. Reputation kann erworben, geschädigt aber auch wieder erworben werden.
  • Derjenige, der eine technische Lösung befürwortet und durchsetzt, muss sich persönlich um die Realisierung kümmern. Ist dies nicht der Fall, wird die Entscheidung für die technische Lösung von der Verantwortung bezüglich der daraus folgenden Konsequenzen entkoppelt. Die Verbindung von Entscheidung und Konsequenzen vermeidet leichtfertige Entscheidungen.




Führen von Netzwerken

Projektphasen

  • Ein Projektablauf wird in der Praxis in Projektphasen unterteilt. Die Reihenfolge der Projektphasen sollte in der Praxis eingehalten werden, und sollte sich auch in der Finanzierung des Projekts widerspiegeln. Wird die Reihenfolge der Projekphasen nicht berücksichtigt, so führt das dazu dass ...
    • ... Investoren sich vor Zusagen drücken.
    • ... Zulieferer sich vor Zusagen drücken.
    • ... Ingenieure bis zum Ende des Projekts auf eigenes Risiko in Vorleistung gehen. Die Pleite ist hier fast schon sicher.

  • Ein Projekt gliedert sich in folgende Projektphase:

Projektphase Tätigkeit Dokumente Rechnung
Vorplanung Feststellung der Machbarkeit. Grobe Kostenkalkulation. Ermittlung von Ist- und Sollzustand Vorplanungsbericht, Machbarkeitsstudie Nach Abschluss der Vorplanung
Planung Genaue Projektplanung mit Arbeitsablauf, Arbeits- und Zeitplan, Kostenkalkulation, Ermittlung der Zulieferer. Projektplanungsunterlagen: Aufgabenplan, Arbeitsplan, Arbeits-Zeit-Diagramm, Kostenkalkulation, Liste der Verantwortlichen, Anforderungsliste. Nach Abschluss der Planung
Konstruktion Auslegungsrechnung, Anfertigen der technischen Zeichnungen. Einholen und Prüfung von Angeboten der Zulieferer. Technische Zeichnungen, Auslegungsrechnungen, Gültige Vorschriften Nach Abschluss der Konstruktion. Die Leistung einer Anzahlung ist sinnvoll.
Ausführung Herstellung der Bauteile, Montage Kontrollberichte der durchgeführten Tätigkeiten. Lieferscheine. Ja. Rechnungen der Subunternehmner müssen bezahlt werden. Werden Subunternehmer beschäftigt, sollte unbedingt eine Anzahlung geleistet werden.
Inbetriebnahme Inbetriebnahme der Anlage Bericht der Inbetriebnahme Erst nach Übergabe der Anlage
Übergabe Übergabe der Anlage. Übergabe der Technischen Dokumentationen und Einweisung in die Benutzung der Anlage. Technische Dokumentation. Gebrauchsanweisungen. Sicherheitsvorschriften. Abschlussrechnung bei Übergabe


  • Eine Anmerkung, die auf Erfahrung beruht sei hier noch angebracht: Ingenieure sind diejenigen, die die Vorarbeit dafür leisten, dass alle Teilnehmer an dem Projekt später den Aufwand ihrer Arbeit gut abschätzen können. Die Arbeit der Ingenieure ist die Voraussetzung dafür, dass Zulieferer, Ausführende und Investoren ihre Zusagen machen können. Ohne diese Planungsinformationen werden sich nach meiner Erfahrung alle davor drücken, irgendwelche Zusagen zu machen. Deswegen ist es immer ein Fehler, an den Ingenieurskosten bei der Projektplanung zu sparen. Deshalb sollten sich Ingenieure weigern, bei der Projektplanung vollständig in Vorleistung zu gehen. Geld, das bei der Planung gespart wird, wird meist nach der Fertigstellung des Projekts teuer bezahlt.


Projektplanung

  • Der Projektablauf mit seinen einzelnen Tätigkeiten muss vor Beginn des Projekts klar formuliert werden. Alle Handlungen, die nicht zielführend sind sind konsequent aus der Planung zu streichen.
  • Bei der Planung und der Recherche wissenschaftlicher Grundlagen zu sparen kommt dem Projekt um so teurer zu stehen, je weiter das Projekt vorangeschritten ist. Bei der Planung und der Recherche wissenschaftliche Grundlagen sowie für die Recherche des Ist-Zustandes sollten keine deshalb Kosten gescheut werden.
  • In einem gut geplanten Projekt sollten die Projektkosten und die Aufwendungen im Laufe des Projektfortschritts exponentiell abnehmen. Wenn in der Projektplanung die Kosten exponentiell wachsen, sollte das Projekt sofort gestoppt und neu geplant werden. Ein wesentlicher Schritt hierfür ist, die Variantenvielfalt im Projekt mit dem Fortschreiten des Projekts konsequent einzuschränken.
  • Ohne eine solide Projektplanung wird ein Projekt schnell ein Fass ohne Boden und somit zum finanziellen Risiko. Das Projekt zerfällt so schnell und löst sich in Ziellosigkeit und Frust auf. Deshalb muss eine Projektplanung in folgenden Schritten ablaufen. Ohne eine gründliche Projektplanugn von Anfang an, sollte man sich auf kein Projekt einlassen.
  • Wird eine Projektplanung gemeinsam getroffen, so wird während des Projekts jede Diskussion darüber konsequent unterbunden. Die Planung soll nur aufgrund eines Vetos geändert werden, das jedes Projektmitglied jederzeit aussprechen kann. Das Veto zum Projektplan oder einem Teil davon, muss durch einen schwerwiegenden Grund bekräftigt mit Beweisen hinterlegt werden. Erlaubt man die Diskussion von Projektplänen, so führt das zu endlosen Debatten, die sich mit sich selbst beschäftigen.
  • Schritte einer Projektplanung:
    • Formulierung der Ziele, die man wirklich, wirklich erreichen will. Hierbei ist es vor allem wichtig, die Bedeutungen der zentralen Worte zu klären, weil jeder Mensch sich unter einem Wort etwas anderes Vorstellt. Die Bedeutung von Worten kann niemals mit Worten beschrieben werden. Das ist sehr wichtig! Die Bedeutung von Worten kann immer nur in Bezug zu materiell vorhandenen Beispielen oder tatsächlich stattgefundenen oder möglichen Ereignissen beschrieben werden. Im Ingenieurwesen hilft oft eine Zeichnung der Visionen der einzelnen Beteiligten. Die Zeichnungen, und die Erzählungen der Beteiligten sollten in Stichpunkten schriftlich festgehalten werden, nicht um die Beteiligten darauf festzunageln sondern nur, um ihre Motive vielleicht besser zu verstehen.
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    • Formulierung der Anforderungen in einer Anforderungsliste. Die Anforderungsliste ist ein wichtiges Dokument, an dem später gemessen wird, ob ein Projektauftrag erfüllt wurde oder nicht! Die Ziele, die in der Anforderungsliste formuliert sind entscheiden darüber, ob das Ergebnis des Projekts für die Nachbarprojekte nützlich sind oder nicht.
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    • Ermittlung der Tätigkeitsbereiche auf einer Wandtafel. Die Tätigkeitsbereiche sind am Anfang des Projekts unbekannt oder es existiert nur eine grobe Vorstellung darüber, was alles getan werden muss. Deshalb ist es sinnvoll, die groben Tätigkeiten aufzuschreiben und daran die einzelnen Arbeitsschritte zu knüpfen. Die Vorgehensweise vom Groben ins Detail erleichtert die Arbeit und verringert die Anzahl der Arbeitsschritte, die bei der Planung übersehen werden.
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    • Aufstellung eines Aufgabenplans mit dem dazugehörigen Aufwand und den Kosten, sowie Festlegung der Verantwortlichen für die jeweiligen Arbeitspakete. Festlegung der Meilensteine, an deren Vollendung der Erfolgreiche Fortschritt des Projekts kontrolliert werden kann. Die zeitlichen und materiellen Aufwendungen sollten hier detailliert beschrieben werden. Jeder Aufwand muss bezahlt werden und er wird auch bezahlt, notfalls durch Arbeit ohne Bezahlung. Nichts ist um sonst. Hierbei ist streng zu beachten, dass es für eine Aufgabe genau einen Verantwortlichen gibt. Wird das nicht beachtet, werden unlösbare weil systemimmantente Konflikte installiert.
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    • Generierung einer Arbeitsumgebung: Hier wird für jedes einzelne Arbeitspaket festgelegt, in welcher Form die Arbeitsergebnisse vorliegen sollen und wem sie übergeben werden müssen. Für Untersuchungsberichte wird z.B. eine Gliederung vorgegeben, wie die Berichte aufgebaut sein müssen und was sie enthalten sollen. Für praktische Aufgaben wird die Problemstellung und vor allem das Ziel der Aufgabe genau formuliert. Das ist wichtig, damit die einzelnen Akteure einschätzen können, wie viel Aufwand die Bearbeitung eines Arbeitspakets erfordert. Die einzelnen Arbeitspakete bekommen eindeutige Nummern. Die Ausführung der Arbeitspakete ist Aufgabe der einzelnen Akteure und wird deshalb nicht geplant.


    • Anfertigen eines Arbeits-Zeit-Diagramms (Gantt-Diagramm). Dabei gilt, dass maximal 60% der zu Verfügung stehenden Zeit verplant werden sollte. Die Zeiträume der Durchführung werden zusammen mit den Ausführenden festgelegt und durch die Zusagen der Durchführenden bestätigt. Die Ausführenden haften für eine fristgerechte Durchführung der Arbeitspakete.
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    • Festlegen der Projektstruktur. Wie die an die einzelnen Arbeitspakete ausgeführt werden, wird nicht im Detail geplant. Das ist sehr wichtig! Die Planung der Ausführung der Arbeitspakete ist Aufgabe der Ausführenden. Wird die Ausführung der Arbeitspakete vom Projektplaner mit geplant, erstickt der Projektplaner in den Details der Planung und kann sein eigenes Projekt nicht mehr überblicken. Projektplanungssoftware, die stundengenaue Planung für jeden einzelnen Ausführenden vorsieht, ist für die dezentrale Projektplanung von Peer-Projekten nicht geeignet. Auch das ist sehr wichtig! Es ergibt sich eine dezentrale, selbstorganisierende Struktur des Projekts:
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Selbstorganisation

  • Selbstorganisation findet immer dann statt, wenn autonome Akteure miteinander in Wechselwirkung treten. Die Akteure arbeiten ausschließlich im Rahmen ihrer eigenen Organisationsstruktur. Die Betrachtung irgendwelcher übergeordneten Ziele ihres Handelns sind nicht das, was die autonomen Akteure interessiert.
  • Immer wenn Menschen miteinander in Wechselwirkung treten, hat man es mit Selbstorganisation eines komplexen Systems zu tun. Die Aufgabe besteht für alle Projektteilnehmer stets darin, mit Selbstorganisation umgehen zu können. Das Verhalten von komplexen Systemen ist nicht vorhersagbar. Deshalb ist es eher sinnvoll, charakteristische Eigenschaften des komplexen Systems zu untersuchen. Die Frage, die hier in der Praxis weiter hilft heißt: "Welche Personen sind vorhanden, die die anfallenden Aufgaben von ihren Fähigkeiten her übernehmen können?" Diese Frage sollte nicht oberflächlich bearbeitet werden, sondern muss für jede einzelne bekannte Aufgabe einzeln beantwortet werden.
  • Jeder Akteur verfolgt sein eigenes Ziel.
  • Jeder Akteur muss autonom und auch autark sein, so dass er immer die Möglichkeit hat, eine Zusage nicht treffen zu müssen.
  • Die autonomen Akteure sind innerhalb ihrer eigenen Projekte und Unternehmen genau definierte Organisationsstrukturen um die Fragen der Verantwortungsbereiche und der Haftung genau klären zu können. Diese Organisationsstruktur muss in der Lage sein, die eigene Projektplanung durchzuführen.
  • Jeder Akteur haftet für das, was er tut.
  • Die Projektplanung findet immer im Konsens mit den betroffenen Akteuren statt. Erst dadurch findet die Vernetzung statt, die für die Selbstorganisation wichtig ist. Erst dadurch wird die Projektorganisation intelligent.
  • Ein praktisches Beispiel von Selbstorganisation ist die Gesamtheit aller Unternehmen, die durch Auftragsvergabe in Projekte eingebunden werden, aber ansonsten ihr eigenes Ding machen. Wie die Unternehmen ihre Aufträge erfüllen, ist nicht das Problem des Auftraggebers.
  • Selbstorganisation in Projekten heißt nicht ...
    • ... dass alle regelmäßig eine Gruppendiskussion veranstalten.
    • ... dass eine Projektplanung nicht notwendig ist und alles schon irgendwie funktioniert.
    • ... dass alle bei der Projektorganisation mitreden müssen.
    • ... dass es keine Organisationsstruktur gibt.
    • ... dass es keine Verbindliche Zusagen gibt und jeder tut, wonach ihm gerade ist.
    • ... Hierarchiefreiheit innerhalb eines konkreten Projekts.



Voraussetzung der Führung von Netzwerken

  • Die Triebfeder des Handelns eines selbstorganisierenden Netzwerks ist entweder bedürfnisorientiert, oder nicht vorhanden. Es ist wichtig, das zu wissen.
  • Projekte, die kein Bedürfnis befriedigen sondern nur die fixe Idee einer Einzelperson sind, sterben schnell ab, sobald die treibende Person erschöpft ist, oder die Sinnlosigkeit der Ziele für alle Teilnehmer offensichtlich wird.
  • Die Voraussetzung für die Führung eines selbstorganisierenden Netzwerks ist ein klares Ziel, dessen Bedürfnisbefriedigung für alle Teilnehmer klar nachvollziehbar ist.
  • Die Nachvollziehbarkeit der Bedürfnisbefriedigung wird am besten durch eine, für alle Teilnehmer einsehbare Machbarkeitsstudie ermöglicht.
  • Jedes egalitäre Netzwerk braucht eine Netzwerkkultur, ganz besonders dann, wenn durch Rückschläge eintreten. Diese Netzwerkkultur entsteht dadurch, dass sie von den Maintainern vorgelebt wird. Ohne diese Netzwerkkultur beginnen die Netzwerkteilnehmer vor unangenehmen und schwer lösbaren Problemen zu flüchten und das Netzwerk fällt auseinander.
  • Problemflucht beginnt meist schleichend und erfordert die schnelle Übernahme der Führung des Maintainers. Meist äußert sich die Problemflucht, wenn Netzwerkmitglieder beginnen, ein Problem bis zur Perfektion ins kleinste Detail zu bearbeiten. Es muss sich dabei nicht um Problemflucht handeln, aber die Wahrscheinlichkeit dafür ist hoch. Der Maintainer muss sich bei Problemflucht mit dem Problem, vor dem alle flüchten beschäftigen und dadurch andere dazu bewegen, dass sie sich auch mit diesem ungelösten Problem befassen. Auf keinen Fall sollte der Maintainer Druck auf die betreffenden Netzwerkmitglieder ausüben, weil er dadurch die zu diesem Zeitpunkt ohnehin gefährdete Netzwerkkultur zerstört. Problemflucht kann auf unterschiedliche Weise eintreten:
    • Horizontale Problemflucht: Die Teilnehmer vertiefen sich in ein Teilproblem, dass sie sicher lösen können und arbeiten die Lösung bis zur Perfektion ins kleinste Detail aus.
    • Vertikale Problemflucht: Die Teilnehmer bearbeiten ein Problem, dass erst in der Zukunft eintreten würde, wenn das Problem, vor dem sich flüchten, schon gelöst wäre.
  • Ein Maintainer muss zu jeder Zeit Werkzeuge zu Verfügung haben, um beim Auftreten von Problemflucht das Problem abzuschätzen und gute Lösungswege erkennen zu können, die die anderen Netzwerkmitglieder dann ausarbeiten können. Deshalb ist es gut, wenn der Maintainer eine Mathematisch-Naturwissenschaftliche Ausbildung besitzt und eine erfahrene Fachkraft auf dem Gebiet ist, auf dem er arbeitet. Ein umfangreiches theoretisches Wissen erlaubt es, gute Lösungswege für Probleme schnell und mit wenig Aufwand zu erkennen.


Machbarkeitsstudie

  • Eine Machbarkeitsstudie besteht aus acht Teilen:
    • Zusammenfassung
    • Formulierung der Hintergrundinformationen und der Ziele
    • Beschreibung des wissenschaftlichen Hintergrundes der Technologie.
    • Beschreibung aller Stoff- und Energieströme im Ist-Zustand (Sankey-Diagramm)
    • Beschreibung aller Stoff- und Energieströme im Soll-Zustand (Sankey-Diagramm)
    • Beschreibung der konkret vorhandenen Technischen Möglichkeiten, die für die Erreichung des Soll-Zustand verfügbar sind.
    • Beschreibung der nicht vorhandenen Technischen Möglichkeiten, die zur Erreichung des Soll-Zustand notwendig sind.
    • Abschätzung des Ressourcenaufwandes, der für die Realisierung des Soll-Zustandes nötig ist, durch eine Physioökonomischen Analyse an einem konkreten Beispiel.
    • Ausblicke auf angrenzende Bereiche.
  • Eine Machbarkeitsstudie ist ein Keim, an dem in Zukunft Projekte entstehen können. Sie kann eine Inspiration für Unternehmer sein, die sich Ressourcen erschließen wollen. Wie sagt ein schönes Sprichwort: "Papier ist geduldig."
  • Eine Machbarkeitsstudie ist ein Denkmal, dass einer technischen Idee gesetzt wird. Die Machbarkeitsstudie hilft den Lesern in der Zukunft, sich die Fähigkeiten zur Realisierung einer Technik anzueignen und vermittelt auch die Idee, die hinter der Technologie steht.



Weitere Aspekte der Führung von Netzwerken

  • Ein Interessanter 20 Teiliger Vortrag von Prof. Peter Kruse über Komplexität und Vernetzung und Kultur auf youtube.
  • Netzwerke brauchen, Vernetzung, Erregung und qualitative Bewertungsmechanismen, um funktionieren zu können.
  • Netzwerke sind nicht kontrollierbar, sie haben ein Eigenleben.
  • Netzwerke sind in der Lage, Probleme von höherer Komplexität zu lösen als hierarchische Strukturen.
  • Netzwerke sind lösungsorientierte Systeme mit hoher Eigendynamik.
  • Führen heißt, Diskurse anregen, die eine Kultur im Netzwerk erzeugen. Dies geschieht am besten durch Vorbild und Vorleben. Führen heißt nicht, Lösungen zu generieren sondern Lösungen zu ermöglichen. Die Schaffung einer Kultur mit ihrem Wertesystem bedeutet die Verringerung des Suchraumes.
  • Das Wesen der Hierarchie ist das Verhindern von Kommunikation und Vernetzung.
  • Egalitäre Netzwerke erfordern eine Beteiligung aller Netzwerkpartner am Unternehmen, an den Gewinnen als auch dem Verlusten.
  • Egalitäre Netzwerke erfordern eine Gleichverteilung der Produktionsmittel und Ressourcen bei allen Netzwerkmitgliedern.
  • Die Limitierung von Informationen ist das Ende eines Netzwerks.
  • Erst durch Diversität wird ein Netzwerk intelligent, das heißt, wenn es mit möglichst vielen internen Widersprüchen, weitab des Gleichgewichts arbeitet.
  • Creator (kreativer Spinner), Broker (Vernetzer, Maintainer), Owner (Spezialist, Maintainer) sind wesentliche Funktionen eines Netzwerks.
  • Bewertung wird dann realisiert, wenn Broker und Owner zusammenarbeiten.
  • Hierarchische Strukturen und Netzwerkstrukturen vertragen sich nicht, weil sie sich gegenseitig ausschließen. Beide Strukturen sind strikt zu trennen, können dann aber parallel existieren.
  • Unternehmertun ist strukturierte Wahrnehmung. Es gilt dabei zu erkennen, welche Muster sich in der Gesellschaft gerade im Entstehen und nicht, die Richtung zu erkennen, in der die meisten Menschen gerade gehen.
  • Unternehmer und Entscheider sollte immer nur der sein, der das Kapital verantwortet und auch das wirtschaftliche Risiko trägt. Voraussetzung für ein egalitäres Netzwerk ist, dass alle Netzwerkmitglieder Teilhabe am Projekt haben und mit dieser Teilhabe die Gewinne sowie auch die Risiken tragen. Sobald der größte Teil des Kapitals von außen in das Projekt fließt, ist ein egalitäres Netzwerk nicht möglich, da der größte Teil der Verantwortung außerhalb des Netzwerkes liegt. Das führt dann automatisch zur Hierarchie bezüglich des Kapitaleigners.
  • Die Nennung des Anteils am Beitrag zum Projekt ist in Netzwerken nicht sinnvoll. Diese Frage ist genau so sinnlos wie die Frage, welcher Pinselstrich der Monalisa unwichtig ist. Erst die Gesamtheit aller Pinselstriche machen das Meisterwerk aus. Eine Bewertung der Beiträge auf der Basis der Arbeitszeit, macht lediglich aus Organisatorischen Gründen Sinn, um den Einsatz begrenzter Ressourcen zu organisieren.
  • Netzwerke, die strukturlos sind, werden sehr schnell handlungsunfähig. Die Maintainer eines Netzwerks haben die Aufgabe, durch das Stellen der richtigen Fragen den Prozess der Lösungsfindung anzuregen und dadurch die Netzwerkstrukturen am Leben zu halten. Eine Voraussetzung dafür ist, dass der Maintainer den Überblick über die Aufgabenstellungen behält und sich auf keinen Fall in der Komplexität von Detailfragen verirrt. Sinnvolles Hilfsmittel hierbei ist das Stellen von Fermi-Fragen. Lässt sich ein Maintainer dagegen in die endlosen Diskussionen über Details hineinziehen, so ist er nicht mehr in der Lage, seine Aufgabe als Maintainer zu erfüllen. Die Netzwerkmitglieder spüren das und verlieren sich sehr schnell in den Details der Aufgaben.
  • Die Komplexität des Netzwerkes darf nicht geringer sein als die Komplexität der Aufgabenstellung. Ansonsten werden die Netzwerkmitglieder sich arm arbeiten und ausbrennen. Besitzt das Netzwerk eines Projekts nicht die nötige Komplexität, um das Projekt zu bearbeiten, so muss entweder das Projekt in ein Teilprojekt verkleinert werden, oder das Netzwerk muss vergrößert werden. Wenn das Netzwerk nicht die nötige Komplexität hat, ist das Projekt zum Scheitern verurteilt. Diese Aussage folgt aus dem Ashpyschen Gesetz.


Kreativität und Lösungsfindung

  • Die Gruppenarbeit ist dazu da, um gefundene Informationen zusammenzutragen, zu verteilen und zu bewerten.
  • Das Generieren von kreativen Lösungen Gruppenarbeit ist nicht möglich. Kreative Lösungen entstehen fast ausschließlich in der Abgeschiedenheit der einzelnen Personen.
  • Die Gruppenarbeit ist dann sinnvoll, wenn die in der Abgeschiedenheit entstandenen Lösungen miteinander verglichen, bewertet und verschmolzen werden. Auf diese Weise ergänzen sich die einzelnen Lösungsansätze.


Stress

Symptome

  • Die Gefahren die sich durch Überarbeitung und Stress ergeben, sollten niemals unterschätzt werden. Die Schäden durch Stress zeigen sich schleichend und deshalb meist unbemerkt und werden oft erst dann deutlich, wenn der eigene Körper irreparable Schäden davongetragen hat.
  • Körperliche Warnzeichen für Stress, die in jedem Fall ernst genommen werden müssen sind im folgenden dargestellt. Diese Warnzeichen bedürfen dringend eine Lebensumstellung. Wenn eine Lebensumstellung aus wirtschaftlichen Gründen nicht möglich ist, sollte man sich darüber im Klaren sein, dass der Körper an seiner Substanz zehrt, was letztendlich zum frühen Tod führt. Man spielt hier "Siebzehn und vier" mit seinem Körper. Der Verlierer Stirbt. Das ist wörtlich gemeint und keine Metapher. Die Warnzeichen sind z.B.:
    • ... Herzrasen während der Ruhephasen
    • ... Kreislaufschwäche ohne ersichtlichen Grund
    • ... ständiges Bedürfnis, Essen zu wollen. Essstörungen.
    • ... Appetitlosigkeit
    • ... Bedürfnis nach dem Konsum von Aufputschmittel (z.B. Zucker, Schokolade, Kaffee)
    • ... ständige Müdigkeit
    • ... die Gedanken drehen sich im Kreis.
    • ... das Gefühl, nichts geschafft zu haben.
    • ... geschwollene Hände
    • ... veränderte Blutwerte wie z.B. Cholesterin
    • ... verminderte Sehschärfe
    • ... ein Gedächtnis wie ein Sieb
    • ... Verlust der Fähigkeit, die Aufmerksamkeit länger als 1 Minute auf eine Tätigkeit zu richten
    • ... Zittrige Hände während der Ruhephasen
    • ... Anfälligkeit für Krankheiten
    • ... Blutiges Erbrechen -> Arzt aufsuchen !
    • ... Blut im Stuhl -> Arzt aufsuchen
    • ... Ekzeme
    • ... Verdauungsbeschwerden
    • ... Magenschmerzen
    • ... Ohrgeräusche; Brummen beim Pulsschlag und Pochen im Ohr
    • ... verminderter Bewegungsdrang
    • ... verminderte Sexuelle Aktivität mit oder ohne Partner
    • ... starke Gewichtsänderung
    • ... schlechtes, unattraktives Aussehen
    • ... mangelnde Körperpflege
    • ... Vernachlässigung sozialer Beziehungen
    • ... Schmerzen am Körper
    • ... das Gefühl, dass das Blut in den Kopf schießt.
    • ... ein rotes Gesicht während der Ruhephasen
    • ... Herzrhythmusstörungen
    • ... geringes Schlafbedürfnis
    • ... wahlloser Sucht nach neuen Informationen
    • ... Problemflucht in Medienkonsum
    • ... Depressionen, was oft für Müdigkeit gehalten wird
    • ... Reizbarkeit
    • ... ständiges Reden über immer die gleichen Themen
    • ... plötzlich auftretende geringe Resistenz gegen unangenehme Situationen wie z.B. Zahnarztbesuche
    • ... chronische Unpünktlichkeit
    • ... chronischer Zeitmangel
    • ... Beratungsresistenz
    • ... Allergien
    • ... Infektionen mit ansonsten harmlosen Erregern
    • ... Sehr wenig Schlafbedürfnis
    • ... Das Bedürfnis, nur noch schlafen zu wollen.
    • ... Depressionen. Depression sollten niemals, wirklich niemals unterschätzt werden! Um zu wissen, wie schlimm eine Depression sein kann, muss man sie selbst erlebt haben.
    • ... Reizbarkeit. Aggression.
    • ... Resignation
    • ... sinkende Intelligenz
    • ... Problemflucht
    • ... die Betroffenen praktizieren konsequent ein Verhalten, dass Stress begünstigt, sind sich dessen bewusst und weigern sich, dieses Verhalten zu ändern.


Ursachen

  • Stress bei der Bearbeitung von Projekten entsteht fast immer dadurch, dass ...
    • ... zu viele Projekte gleichzeitig begonnen werden.
    • ... unsinnige Projekte begonnen werden, die zu nichts führen.
    • ... nicht zielführende oder nicht notwendige kleine Dinge getan werden.
    • ... anderen Leuten bei ihren unsinnigen Projekten geholfen wird.
    • ... zu vielen Leuten geholfen wird.
    • ... die falschen Ziele angestrebt werden, die nicht glücklich machen.
    • ... ein zu hoher Lebensstandard mit zu viel Besitz gepflegt wird.
    • ... finanzielle Zwänge zu unsinnigen Vorhaben verleiten.
    • ... Aufgaben bewältigt werden, die das eigene Können überschreiten.
    • ... man sich auf endlose Diskussionen über die Durchführung von Projekten einlässt.
    • ... man sich mit Geschäftspartner einlässt, die einen dazu zwingen, auf ihre Entscheidungen sinnlos zu warten.
    • ... ohne oder bei schlechter Bezahlung gearbeitet wird. Hier steht, welchen Stundensatz freiberufliche Ingenieure in Rechnung stellen sollten. Verlangen sie weniger, bezahlen sie den fehlenden Betrag mit ihrer Gesundheit.
    • ... unnötige Investitionen getätigt werden.
    • ... unnötige Fixkosten zugelassen werden wie z.B. Abonnements, Versicherungen, Vereinsmitgliedschaften.
    • ... Maschinen angeschafft werden, die einen hohen Wartungsaufwand benötigen.
    • ... dass das komplexe System der Realität aufgrund von linearem Denken nicht verstanden wird. Ein Beispiel dafür ist das Austragen von Konflikten mit einzelnen Personen, Unternehmen oder Behörden, anstatt das soziale Umfeld der Konfliktgegner durch das Aussenden von Reizen in einen möglichen Zustand der Kooperationsbereitschaft zu versetzen.
    • ... das man sich in einem Ausbeutungsverhältnis befindet.


Gegenmaßnahmen zur Beseitigung von Stress


Die wichtigste Regel bei der Vermeidung von Stress ist, all die Dinge, die nicht zielführend sind strikt zu unterlassen und auch niemandem bei nicht zielführenden Handlungen zu helfen, sowie sich allen nicht zielführenden Handlungen konsequent und ohne Rücksicht auf andere zu verweigern.


  • Gute Vorsätze zur Vermeidung von Stress helfen nicht. Es müssen die Ursachen beseitigt werden.
  • Jeder sollte sich über seine eigenen Ziele für die nächste Zeit im Klaren werden. Projekte, die nicht zu diesen Zielen führen, oder die nicht zur Erreichung dieser Ziele notwendig sind, sollten keinesfalls begonnen werden.
  • Ziele, die das parallele Bearbeiten von mehr als zwei Projekten erfordern, sind dringend auf ihre Notwendigkeit zu hinterfragen. Eine wichtige Frage hierbei ist: "Macht mich dieses Ziel dauerhaft glücklich, wenn ich es erreicht habe?"
  • Jedes Projekt sollte dringend mit einer Physioökonomischen Projektanalyse begonnen werden. Projekte, die materiell keinen Sinn machen, sollten erst gar nicht begonnen werden.
  • Es sollte niemals ein Projekt begonnen werden, bei dem nicht eine solide Projektplanung vorliegt. Eine solide Projektplanung ist das A und O bei der Vermeidung von Stress.
  • Die Aufgaben, sollten dem eigenen Vermögen angepasst sein, so dass im Flow-Zustand gearbeitet werden kann. Aufgaben, die das eigene Können übersteigen, sollten an andere abgegeben werden.
  • Diskussionen sind grundsätzlich abzulehnen, denn sie kosten Zeit und Kraft. Bevor jemand von allen anderen Projektteilnehmern verlangt, dass sie seine Argumente berücksichtigen sollen, soll er erst einmal experimentelle Beweise für seine Argumente beschaffen.
  • Multitasking ist unbedingt zu unterlassen. Das geht von der Verweigerung von gefordertem Multitasking, bis zum unterlassen von nebenbei Essen während der Arbeit. Eine schöne Übung hierfür ist, sich mal wieder darauf zu konzentrieren, wonach das Essen schmeckt, anstatt es in Rekordzeit herunter zu schlingen.
  • Ausbeutungsverhältnisse müssen so schnell wie möglich beendet und deren Folgen kurzfristig abgemildert werden. Ausbeutungsverhältnisse bekämpft man am besten durch die Verweigerung der Kooperation. Bei einem legalen Ausbeutungsverhältnis wird die Verweigerung der Kooperation in Aussicht gestellt, um Milderungen der Ausbeutung durchzusetzen. Auf diese Weise kann mehr Kraft darin verwendet werden, um sich aus dem Ausbeutungsverhältnis unter Berücksichtigung der der jeweiligen Gesetze zu befreien. Einige Methoden aus dem Buch Von der Diktatur zur Demokratie, das auch in deutsch erhältlich ist, können in diesem Fall angewendet werden.



Verhaltenscodex

Gerade, weil in Peer-Projekten Hierarchien fehlen, ist Zuverlässigkeit hier eine der wichtigsten Dinge. Unzuverlässigkeit führt dazu, dass andere die entstehenden Verzögerungen abfangen müssen, was in einer Kettenreaktion lawinenartig weitere Verzögerungen nach sich zieht. Das kann ein ganzes Projekt, wenn Pufferzeiten fehlen, zu Fall bringen. Wenn Zuverlässigkeit bei einigem Teilnehmer fehlt, sind die anderen Teilnehmer an dem Projekt gezwungen, ihre Planung auf Sicherheit und mit Redundanz auszulegen, was den Organisationsaufwand erheblich erhöht. Darum sollten folgende Verhaltensregeln in Peer-Projektenzum guten Ton gehören:

Die Regeln, die im folgenden Abschnitt erläutert werden, folgen aus Erkenntnissen, die ich durch meine persönlichen Erfahrungen gewonnen habe. Diese Regeln befassen sich mit dem Thema Zusagen und deren Einhaltung. In unserer heutigen Zeit ist es modern, unverbindlich zu sein. Jeder redet viel von großen Vorhaben aber versucht keine Zusagen oder Versprechungen zu machen. Wenn jemand genötigt wird, Zusagen zu machen, dann überlegt er sich nicht, welche Zusagen er auf jeden Fall ohne größere Anstrengungen einhalten kann, sondern lässt sich eine Zusage aufdrängen. Wenn der Termin naht, an dem die Zusage erfüllt sein soll, dann sitzen viele diesen Termin einfach aus. Das ist kein Problem, solange alle Geschäftspartner genug Finanzkapital besitzen, um die Schäden durch nicht erfüllte Zusagen auffangen zu können. Im Bereich der mittleren Technologien aber besitzen die Geschäftspartner oft nicht viel Finanzkapital und können durch nicht erfüllte Zusagen oder durch das Fehlen von Zusagen schnell in den Ruin getrieben werden. Darum sollen hier acht Verhaltensregeln genannt werden, die zum guten Ton gehören sollten:

  • Erstens: Überlegen Sie erst, welche Zusagen Sie ohne große Anstrengungen erfüllen können, bevor Sie Zusagen treffen. Seien Sie sich zuerst im klaren darüber was Sie erreichen möchten und ob Sie auch die Konsequenzen Ihrer Zusage gut heißen, bevor Sie eine Zusage machen.
  • Zweitens: Erfüllen Sie Ihre Zusagen stets, und wenn Sie merken, dass Sie Ihre Zusagen nicht erfüllen können, dann sagen Sie Ihren Geschäftspartnern umgehend Bescheid. Helfen Sie Ihrem Geschäftspartner, den durch die nicht erfüllte Zusage entstandenen Schaden aufzufangen.
  • Drittens: Nennen Sie immer einen festen Termin, an dem Sie die Entscheidung treffen, ob Sie eine Zusage machen oder nicht und halten Sie diese ein, sonst zerstören Sie das Vertrauen Ihrer Geschäftspartner.
  • Viertens: Bevor Sie die Entscheidung für oder gegen eine Zusage unnötig hinauszögern, entscheiden Sie sich lieber gegen die Zusage. Ungewissheit und das Hinauszögern von Entscheidungen wirken lähmend nicht nur auf Ihre Geschäftspartner sondern auf alle, die mit Ihrem Geschäftspartner zusammenwirken.
  • Fünftens: Formulieren Sie ihre Zusagen klar, eindeutig, einfach und ganz konkret auf den jeweiligen Anwendungsfall. Fragen Sie den Empfänger der Zusage danach, was die getroffene Zusage für ihn für Konsequenzen hat, wenn Sie das Gefühl haben, dass der Empfänger ihnen nicht richtig zuhört.
  • Sechstens: Machen Sie keine Zusagen, die Sie in eine bedingungslose Abhängigkeit begeben, auch wenn Sie dadurch kurzfristig Nachteile in Kauf nehmen müssen. Versuche Sie im Gegenzug dazu nicht, die Abhängigkeit Ihrer Geschäftspartner für erpresserische Zwecke zu nutzen und dulden Sie es auch nicht, wenn Ihre Geschäftspartner Sie erpressen, wenn Sie von ihnen abhängig sind. Derartige Geschäftsbeziehungen sind keine sichere Grundlage, da erpresste Menschen immer versuchen werden, sich von ihrem Erpresser zu befreien.
  • Siebtens: Lehnen Sie Zusagen, die in das was Sie gesagt haben hineininterpretiert wurden, sofort und ohne Rücksicht auf Verluste ab. Es gibt Menschen, denen reicht man den kleinen Finger und die reißen einem gleich den ganzen Arm ab. Wenn man sich auf diese unterstellten Zusagen einlässt, ist der wirtschaftliche Ruin schon vorprogrammiert.
  • Achtens: Machen Sie eine Zusage nur dann, wenn diese für den Empfänger der Zusage und auch für Sie selbst Zielführend ist. Zusagen, die irgendwelche sinnlosen Aktionen unterstützen sind verschwendete Ressourcen, die Sie teuer bezahlt haben. Sie sind der Grund dafür, dass Unternehmer sich arm arbeiten.

Die genannten Aussagen sollten meiner Ansicht nach zum guten Ton zwischenmenschlicher Beziehungen gehören, aber in der Praxis zeigt sich, dass sich viele Menschen nicht daran halten und dass bei manchen Menschen die Nichteinhaltung dieser Regeln sogar als Tugend gilt. Unverbindlichkeit wird dann zu „Flexibilität“, Nichteinhaltung von Zusagen wird dann zu „Entscheidungsfreiheit“ und Erpressung wird dann zu „strategischem Handeln im Wettbewerb“. Die Folgen davon sind dann Misstrauen, Risikoscheu und Lähmung bei denen, die die Folgen dieser Geschäftspraktiken finanziell nicht verkraften können.


Vereinbarungen

Vereinbarungen, ganz gleich welcher Art, sind abzulehnen. Die Gründe hierfür sollen im folgenden aufgezählt werden. Vereinbarungen sind nicht zu verwechseln mit Zusagen

  • Vereinbarungen
    • ... binden die Partner und verhindern kooperatives Verhalten.
    • ... schränken die Freiheit ein.
    • ... bergen ein großes Misstrauenspotential in sich.
    • ... gaukeln eine Sicherheit vor, die nicht existiert.
    • ... verhindern sachorientierte Entscheidungen, da sie zu Paragraphenreiterei verführen.
    • ... begründen ein Abhängkeitsverhältnis und bedeuten Kontrolle.
    • ... können die Ursache dafür sein, dass Kooperation und Symbiose nicht mehr notwendig sind, weil sich die Möglichkeit der Ausbeutung bietet.
    • ... nutzen zumeist dem, der auf die stärkeren Rechts- und Finanzmittel zugreifen kann.



Verträge und Geschäftsabläufe

Folgende Erkenntnisse beruhen auf meinen persönlichen Beobachtungen:

  • Für einen Techniker gibt es nur ein Verfahren, wie Geschäfte ablaufen: Der Geschäftsablauf besteht aus Angebot, Angebotsannahme, Auftragsdurchführung, Rechnung und Zahlung. Andere Geschäftsabläufe dienen bei genauerer Betrachtung lediglich der Ausbeutung und sind deshalb abzulehnen und weitestgehend zu vermeiden.
  • Das Eigentum an gemeinsam geschaffenen materiellen Ressourcen wird anteilig zu den geleisteten Arbeitsstunden verteilt. Materielle Aufwendungen werden in Arbeitsstunden umgerechnet. Der philosophische Hintergrund hierfür ist, dass die Lebenszeit jedes Menschen gleich viel wert ist. Die Basis hierfür ist die Stundenaufschreibung oder die Führung von Zeitkonten.
  • Finanzprodukte haben nur einen einzigen Zweck: Die Umverteilung physischer Ressourcen von Arm nach Reich. Dies gilt es immer zu beachten.
  • Staatliche Förderungen dienen bei genauerer Betrachtung dazu, große Unternehmen zu stärken und materielle Ressourcen kleiner Unternehmen in das Eigentum großer Unternehmen zu überführen.


Diskussionen

  • Diskussionen sind grundsätzlich konsequent abzulehnen, denn sie kosten unendlich viel Zeit und Kraft. Endlose Diskussionen sind meiner Erfahrung wie ein schwarzes Loch, dass alle Zeit und alle Energie verschlingt. Endlose Diskussionen bringen ein Projekt dazu, sich um sich selbst zu drehen und führen zu Überarbeitung und Stress bei denen, die das Projekt organisieren müssen und die Konsequenzen tragen.
  • Bevor jemand von den anderen Projektteilnehmern verlangt, dass sie sich ernsthaft mit seinen Thesen beschäftigen sollen, soll er erst einmal experimentell gestützte Beweise für seine Thesen beschaffen.
  • In vielen gesellschaftlichen Kreisen ist es üblich, dass Teilnehmer einer Diskussion versuchen, durch geschickte Rhetorik die Meinungsbildung in der Diskussionsrunde zu beeinflussen. Das ist vor allem bei Mehrheitsentscheidungen notwendig, um bei Abstimmungen Mehrheiten zu gewinnen. Rhetorik führt aber oft dazu, dass nicht sachorientiert diskutiert wird. Oft entscheidet der beste Redner über die Abstimmungen und nicht der kompetenteste Redner. Aus diesem Grund sollte die Kultur der Diskussion überdacht werden.
  • Ein rhetorisches Mittel zur Schaffung von Zweifel und Verunsicherung ist das gezielte Stellen von Suggestivfragen oder das gezielte Aufstellen von Thesen, die als Frage formuliert werden. Jemand der das tut kann in einer Minute mehr Thesen Aufstellen, als ein Wissenschaftler in seinem ganzen Leben prüfen kann. Ein Maintainer sollte in diesem Fall von dem Fragenden sofort experimentelle Beweise fordern, die den Fragenden zum Aufstellen seiner These bewogen haben. Schreitet der Maintainer hier nicht gleich nicht ein, kommt meine Erfahrung nach eine Diskussion in Gang, die sich über mehrere Stunden oder Tage hinziehen kann.
  • Ein weiteres Mittel zur Schaffung von Zweifel ist das gezielte vorschlagen von immer scheinbar neuen Handlungsmöglichkeiten. Hier gilt auch, dass ein Teilnehmer in wenigen Minuten mehr Vorschläge einbringen kann, als alle anderen Teilnehmer in mehreren Monaten auf ihre Qualität hin prüfen können. Auch hier sollte der Maintainer sofort einschreiten und den Urheber des Vorschlags danach fragen, welche wesentliche Verbesserung durch sein Vorschlag zu erwarten ist.
  • Ich möchte hier folgende These aufstellen: Rhetorik ist zur Beeinflussung von Konsensentscheidungen nicht geeignet. Vielmehr ist es wichtig, das jeder in der Diskussionsrunde seine bewiesenen Fakten, sein Wissen und seine Erfahrungen darlegen kann. Sollten Widersprüche Auftauchen, fragen die Zuhörer genau nach und der Redner steht Rede und Antwort.
  • Bei strittigen Punkten wird nicht diskutiert sondern durch Taten oder Beobachtungen im Experiment bewiesen, ob Aussagen wahr oder falsch sind. Wenn jemand etwas behauptet, dann muss er auch Taten folgen lassen können oder Beweise erbringen.
  • Das Einbringen von bewiesenen, relevanten Fakten in ein Projekt ist immer ein sehr wertvoller Beitrag, der auf keinen Fall ignoriert werden sollte.
  • Meetings können schnell zu eine Art "Gottesdienst" ausarten. Sie haben dann nur den Sinn, um die Projektteilnehmer auf das gemeinsame Ziel des Projekts hin auszurichten. Deswegen sind Treffen in kleineren Gruppen von maximal 3 Personen für die Ausarbeitung von Ergebnissen oft sinnvoller als Meetings.


Weblinks

  • Fallbeispiel Wikileaks - Ein Interview mit Daniel Domscheit-Berg auf Netzpolitik.org über die Probleme bei der Organisation und dem Ressourcenmanagement bei Wikileaks. An diesem Beispiel können Open Source Projekte lernen, worauf sie bezüglich ihrer Organisation achten sollten. Ich persönlich habe in anderen Projekten ähnliche Dinge erlebt.


  • Fallbeispiel Strike Bike - Auch Peer-Projekte sind den Gesetzen der Physik unterworfen. Peer Projekte sind immer bedürfnisorientiert. Die Frage ist also im Fall von Strike Bike: Soll ein Fahrrad hergestellt werden, das die am Markt erhältlichen Fahrräder im Preis unterbietet, oder geht es um die Schaffung von Produktionsmittel in einem Netzwerk von Menschen zur Stärkung von Autarkie des Netzwerks? Wie sehen hier die Stoff- und Energiekreisläufe aus?



Nützliche Software-Tools

  • Free Mind - Eine Software zur Visualisierung der Strukturen von Inhalten. Homepage von Free Mind
  • Soziogramm-Editor - Eine Freeware-Software zum Erstellen und Auswerten von Soziogrammen, die auch unter wine auf einem Linux-Rechner funktioniert.
Abgerufen von „http://wiki.biores.de/mw/index.php?title=Projektmanagement&oldid=1425“