Projektmanagement: Unterschied zwischen den Versionen

Version vom 14. Oktober 2009, 08:53 Uhr

Grundlagen von Peer-Projekten

• Der entscheidende Faktor, der Peer Projekte stabilisiert, ist die Schaffung von gemeinsamen Ressourcen, die für alle Projektteilnehmer frei zugänglich sind. Die Ressourcen können in Form von Wissen, Know-How, aber auch in Form von Produktionsmittel bestehen.

• Das geschaffene Wissen sollte aber nicht vollständig in einem einzigen Datenpool wie z.B. einem zentralen Wiki vorliegen. Zentrale Informationspools sollten lediglich Zusammenfassungen des geschaffenen Wissens beinhalten. Das vollständige Wissen befindet sich bei den jeweiligen Projektteilnehmern, die das jeweilige Wissen geschaffen haben.

• Die Zugänglichkeit zu Wissen und Know-How ist Vergleichbar mit folgendem Bild: Jeder Projektteilnehmer hat sein eigenes Haus ganz für sich, aber die Türen dieses Hauses sind für alle Projektteilnehmer offen. Dadurch steht jedem Projektteilnehmer das gesamte Wissen zu Verfügung, aber kein Projektteilnehmer ist ohne großen Verlust ersetzbar. Dadurch wird eine Selbststabilisierung des Projekts erreicht.

Modelle als zentrales Werkzeug zur selbstorganisierenden Koordination

"Wer nicht modelliert, der verliert!"

• Ein für alle zugängliches und veränderbares zentrales Modell, das die exakte Beschreibung der Schnittstellen aller Komponenten beinhaltet, ist unverzichtbar für ein Peer Projekt. Wenn dieses Modell nicht vorhanden ist, wird es sehr schnell zu Konflikten kommen.

• Das Modell sollte einen gewissen Grad an Abstraktion besitzen, um den Aufwand beim Zeichnen zu reduzieren und gleichzeitig Entwicklungsspielraum zu gewährleisten. Es muss aber alle wichtigen Elemente genau beschreiben.

• Es darf nur ein Modell des gesamten Projekts geben. Alle anderen Modelle und Berechnungen richten sich nach dem einen zentralen Modell, auf das alle jederzeit Lese-Zugriff haben müssen.

• Ein Schreibzugriff auf das zentrale Modell darf nur in Abstimmung mit allen Projektteilnehmern erfolgen.

• Das eine Zentrale Modell entwickelt sich im Laufe der Zeit weiter und wird immer konkreter.

• Es ist ratsam, die Modelle im Rahmen eines persönlichen' Treffens der Beteiligten in Echtzeit zu erstellen. Ansonsten ist ein schnelles Feedback nicht machbar.

• Jede Änderung des Modells wird durch eine fortlaufende Nummer des Modells vermerkt, die eindeutig einer Version des Modells zugeordnet werden kann. Es ist immer das Modell mit der höchsten fortlaufenden Nummer gültig.

• Die Normen DIN EN ISO 10628 und DIN EN 1861 stellen genormte Symbole für Anlagenteile zu Verfügung, die mit wenig Aufwand darstellbar sind und eine eindeutige Bezeichnung von Anlagenbauteilen ermöglichen.

• Eine für alle zugängliche und beschreibbare Zentrale Stückliste gehört ebenso wie das Modell zu den unverzichtbaren zentralen Einrichtungen.

• Es ist notwendig, das zentrale Modell mathematisch und rechnerisch abzubilden. In der Praxis hat sich die rechnerische Abbildung des Modells in einem Tabellenkalulationsprogramm bewährt. Für das gesamte Projekt soll es ein einziges mathematisches Abbild des Modells geben, auf das von allen Projektteilnehmern lesend zugegriffen werden kann. Das mathematische Abbild wird am besten von einem eigenen Maintainer verwaltet. Das mathematische Abbild des Modells dient dazu, die Auswirkungen von Änderungen einzelner Bauteile auf das gesamte System einzuschätzen.

Formulierung der Projektziele

"Evolution heißt, Teil einer sich entwickelnden Welt zu sein und sich auf diese Welt einzulassen."

• Sämtliche Projektziele sollten so allgemein wie nur möglich formuliert werden. Ein Beispiel hierfür könnte sein: "Es soll eine Dampfmaschine zur Nutzung von Solarenergie für den Bauern Schmidt gebaut werden". Wie groß die Dampfmaschine ist oder wie sie aussehen soll, das wird erst einmal offen gelassen.

• Wie kann ohne klare Projektziele und klare Kostenkalulationen eine geeignete Dampfmaschine gebaut werden? Klare Projektziele entkoppeln das Projektziel von der Realität und verhindern so, dass Fehlentwicklungen wahrscheinlich werden, sobald die Projektziele unter falschen Annahmen getroffen werden. Außerdem führen genau formulierte Projektziele schnell zu "Scheuklappen" in Bezug auf die Entwicklung der Technologie.

• Über Geld wird am Anfang nicht gesprochen, denn Geld blockiert die kreative Lösungsfindung sehr stark.

• Die Dampfmaschine wird am Anfang zuerst einmal skizziert, berechnet und gezeichnet. Dabei findet in vielen Diskussionen ein Evolutionsprozess statt, in dem sich eine optimale Dampfmaschine entwickeln kann. Auch die Kosten entwickeln sich für alle Teilnehmer überschaubar. Die Kosten sollen sich dabei in einem Umfang bewegen, so dass sie durch die Erträge der Dampfmaschine gedeckt werden können.

• Die Dampfmaschine wird erst dann gebaut, wenn die Entwicklung abgeschlossen ist und eventuell zuvor Modellversuche die Machbarkeit bestätigt haben.

• Über den Preis wird im Nachhinein verhandelt. Der Bauer Schmidt bezahlt auf jeden Fall die Mateialkosten und einen angemessenen Betrag. Welcher Betrag aber ist angemessen? Der Betrag darf nicht höher sein als die Erlöse aus den Erträgen der Dampfmaschine. Das sollte jedem Teilnehmer logisch erscheinen. Der Betrag darf aber auch nicht niedriger sein als die Lebenshaltungskosten aller Mitwirkenden für den Zeitraum der Entwicklung. Wenn die Kosten für die Arbeitszeit aber doch höher sind als der maximal sinnvolle Zahlungsbetrag? Sämtliche Mitwirkenden an der Entwicklung der Dampfmaschine behalten das Recht, ihr Wissen zum Bau einer neuen Dampfmaschine zu nutzen. Die "Unbezahlte" Arbeitszeit kann als Investition in die Lebensgrundlage "Dampfmaschine" gesehen werden.

Auftritt nach außen

• Der Umgang mit einem Peer-Projekt ist für viele Außenstehende Unternehmen und Zulieferer schwierig, da es keine Hierarchie mit einem eindeutigen Ansprechpartner gibt.

• Die Benennung eines einzigen Sprechers ist schwierig.

• Ist es zweckmäßig, den Maintainer für Finanzen und für die Akquise von Investoren zum Ansprechpartner zu machen?

• Der Maintainer für Finanzen und Akquise hat keine Weisungsbefugnis. Wäre dieser Maintainer dann nicht irgendwann überlastet?

• Wäre es sinnvoll, dass jeder Maintainer für sich als eigenständiger Ansprechpartner auftritt? Das wäre allerdings schwierig, wenn die einzelnen Maintainer Angebote annehmen müssen, aber keinen Zugriff auf die Finanzen des Projekts haben.

• Wäre es sinnvoll, dass jeder Maintainer Zusagen innerhalb eines gewissen Budgets machen darf, ohne dass der Maintainer im Bereich Finanzen für jedes Einzelteil sein Einverständis geben muss?

• Ziel ist es, dem Maintainer für Akquise und Finanzen den Rücken frei zu halten und ihm die Informationen zuzuspielen, die er braucht, um das Peer Projekt nach außen hin zu vertreten.

• Der Maintainer für Akquise und Finanzen darf nicht zu dominant in den Vordergund treten, da sonst ein Abhängigkeitsverhältnis aller Projektmitglieder von diesem Maintainer entsteht. Es besteht zudem auch die Gefahr, dass dieser Maintainer sich Bestechungs- oder Erpressungsversuchen von Außen ausgesetzt ist.

• Warum kommt dem Maintainer für Akquise eine so krasse Schlüsselposition zu? Liegt es daran, dass in unserem Wirtschaftssystem Arbeit und somit die Zugangsberechtigung zu Lebensgrundlagen künstlich knapp gehalten wird? Liegt in diesem Berührpunkt von Peer Projekten mit der durch Monopole bestimmten bestehenden Wirtschaft die Archillesverse? Wie lässt sich dieser Schwachpunkt schützen?

• Vielleicht liegt eine Lösung darin begründet, dass der Maintainer für Akquise und Finanzen keine Weisugsbefugnis haben darf, auch nicht in der Form, dass er über die Verteilung des Bugets entscheidet. Das Budget muss nach Bedarf über Konsensentscheidungen verteilt werden.

Zuständigkeiten

• Für jede Komponente eines Projekts gibt es genau einen zuständigen Maintainer, der zwar keine Weisungsbefugnis hat, aber der die Entwicklung dieser Komponente koordiniert.

Entscheidungsfindung

• Entscheidungen werden nicht demokratisch über Mehrheitsentscheidungen getroffen, da diese Vorgehensweise das Projekt destabilisiert und viel zeit für Machtkämpfe verbraucht.

• Entscheidungen über eine Hierarchie von oben nach unten könne Unzufriedenheit bei den Projektteilnehmern erzeugen und können ein Projekt ebenso destabilisieren.

• Entscheidungen sollten immer im Konsens getroffen werden, so dass alle mit der Entscheidung zurechtkommen können. Erfahrungsgemäß stimmen die meisten Projektteilnehmer den Vorschlägen der Experten des betreffenden Teilbereichs zu, wenn ein Vertrauensverhältnis besteht. Beim Konsens kann man zwischen aktiven Konsens und passiven Konsens unterscheiden.

• Die Entscheidungsfindung geschieht hauptsächlich durch passiven Konsens, im Falle der direkt betroffenen einer Entscheidung in jedem Fall durch aktiven Konsens. Eine demokratische Entscheidungsfindung wird wegen der Gefahr der mangelnden Sachorientierung, der Ineffizienz, der Diktatur der Mehrheit über die Minderheit und der Ohnmacht des Einzelnen gegenüber der Mehrheit abgelehnt.

• Nichts sagen bedeutet Zustimmung (Passiver Konsens). Dieser Passive Konsens gilt für alle Mitglieder, die nicht direkt von einer Maßnahme betroffen sind.

• Die Entscheidungen, die gefällt werden müssen, werden projektintern veröffentlicht. Jeder Beteiligte hat dann eine Frist bestimmte Frist, um sein Veto, oder im Falle des aktiven Konsens sein "Ja" abzugeben. Eine Überschreitung der Frist ohne Antwort gilt als "ja".

• Eine "Nein" stimme (Veto) muss in jedem Fall begründet werden. Es folgt daraus auch Verantwortung und Haftung bei einem entstehenden Schaden durch ein Veto.

• Die Begründung eines "Nein" sollte immer Anlass dazu sein, um nach einer sachorientierte Lösungen zu suchen, die die Ressource des Projekts pflegen und erhalten. Dadurch soll die Ressource zu einer langfristigen Lebensgrundlage für alle Investoren werden.

• Investoren bekommen keinen Zins sondern eine Gewinnbeteiligung proportional zur investierten Summe bzw. Arbeitszeit.

• Die Arbeitszeit wird nicht exakt bestimmt sondern in ihrer Größenordnungen in der Einheit "Mannwochen" bzw. "Frauwochen", welche beide gleichwertig sind. Größenordnungssprünge sind 1,2,4,8,12,31,52 Mannwochen. So wird eine aufwendige Stundenaufschreibung vermieden.

• Investierte Arbeitszeit ist Gleichberechtigt mit investiertem Geld, bzw. Geld wird in Arbeitszeit umgerechnet. Der philosophische Hintergrund hier ist, dass die Lebenszeit jedes Menschen gleichwertig ist.

• Es kann eine Genossenschaft angestrebt werden. Dadurch soll die Kooperationsbereitschaft gestärkt werden. Die Einlagen in die Genossenschaft können gleichberechtigt durch Arbeitszeit oder Geld erbracht werden.

• Es besteht kein Zwang für die Genossenschaft, einen Beitrag oder eine Einlage zu akzeptieren. So können nicht durch sinnlose Beiträge die eigenen Anteile erhöht werden. Die Ablehnung eines Beitrags erfolgt durch passiven Konsens-1.

• Konsens-1 bedeutet, dass der Jenige, über den entschieden wird, kein Veto einlegen kann. Es ist eine Art Gerichtsverfahren. Bei Konsens-1 gilt immer der aktive Konsens aller Beteiligten. Die Einberufung des Konsens-1 muss begründet werden und benötigt einen schwerwiegenden Grund. Ein solcher Konsens sollte jedoch die Ausnahme sein.

• Kooperation und Konsens sind nach meiner Erfahrung ein strategischer Vorteil.

• Es gilt absolute Transparenz zwischen allen beteiligten. Ein Need to Know Prinzip ist untersagt, das Prinzip "teile und herrsche" wird strikt abgelehnt.

• Bei Entscheidungen müssen Direkt betroffene explizit gefragt werden. Für sie gilt aktiver Konsens, der nachträglich auch von den betroffenen eingefordert werden kann.

• Es gibt keine Hierarchie. Entscheidungen werden durch Maintainer vorbereitet, angeschoben und Moderiert. Der Maintainer hat keine Weisungsbefugnis.

• "Maintainer" ist kein fester Posten und kein Status. Maintainer ist lediglich eine zeitlich begrenzte Aufgabe, die mit der Erfüllung der Aufgabe oder mit dem Aussprechen des Misstrauens im Konsens endet.

• Der Maintainer besitzt keine Privilegien. Der eine Maintainer für eine Aufgabe wird eindeutig benannt und ist öffentlich bekannt zu geben.

• Der Maintainer ist nicht von der Projektarbeit entbunden.

• Der Maintainer initiiert Entscheidungsprozesse und bereitet die Entscheidung so vor, dass ein Veto eines Mitgliedes unwahrscheinlich ist.

• Jeder beteiligte kann für ein Aufgabengebiet als Maintainer arbeiten, wenn andere ihm das Vertrauen dafür durch passiven Konsens zusprechen bzw. keiner sein Veto einlegt. Auf diese Weise arbeiten die Leute als Maintainer, die von ihrer Qualifikaiton her dafür am ehesten in Frage kommen.

• Jeder trägt das zum Projekt bei, was er ohne große Belastungen beitragen kann.

• Keiner kann durch Sanktionen zu irgendeiner Handlung gezwungen werden. Zwang ist auch nicht notwendig, da die Gewinne an dem Projekt nicht durch Zins sondern durch Gewinnausschüttung entstehen. Ohne Erfolg, kein Gewinn. so wird jeder danach streben, die Ressource des Projekts zu pflegen und zu erhalten. Fehlender Zwang zwingt zu Kooperation und dazu, dass alle Beteiligten aufeinander zugehen.

• Investoren können durch Eigenleistung einerseits ihren investierten Anteil erhöhen und andererseits die Ressource des Projekts pflegen.

• Ein Mitglied, die durch sein Veto dem Projekt zielgerichtet stört oder schadet wollen, kann durch "aktiven Konsens-1" von der Entscheidung ausgeschlossen werden.

• Konsensentscheidung sind wesentlich effizienter als demokratische Entscheidungsfindungen und erzwingen eine sachorientierte Arbeitsweise und erhöhen die Kooperationsbereitschaft.

• Alle Informationen sind in einem Wiki gespeichert und für alle uneingeschränkt zugänglich.

• Der soziale Status eines Mitgliedes oder irgendwelche Titel ist nicht wichtig. Es zählt vielmehr Reputation. Reputation kann erworben, geschädigt aber auch wieder erworben werden.

Verhaltenscodex

Gerade, weil in Peer-Projekten Hierarchien fehlen, ist Zuverlässigkeit hier eine der wichtigsten Dinge. Unzuverlässigkeit führt dazu, dass andere die entstehenden Verzögerungen abfangen müssen, was in einer Kettenreaktion lawinenartig weitere Verzögerungen nach sich zieht. Das kann ein ganzes Projekt, wenn Pufferzeiten fehlen, zu Fall bringen. Wenn Zuverlässigkeit bei einigem Teilnehmer fehlt, sind die anderen Teilnehmer an dem Projekt gezwungen, ihre Planung auf Sicherheit und mit Redundanz auszulegen, was den Organisationsaufwand erheblich erhöht. Darum sollten folgende Verhaltensregeln in Peer-Projektenzum guten Ton gehören:

Die Regeln, die im folgenden Abschnitt erläutert werden, folgen aus Erkenntnissen, die ich durch meine persönlichen Erfahrungen gewonnen habe. Diese Regeln befassen sich mit dem Thema Zusagen und deren Einhaltung. In unserer heutigen Zeit ist es modern, unverbindlich zu sein. Jeder redet viel von großen Vorhaben aber versucht keine Zusagen oder Versprechungen zu machen. Wenn jemand genötigt wird, Zusagen zu machen, dann überlegt er sich nicht, welche Zusagen er auf jeden Fall ohne größere Anstrengungen einhalten kann, sondern lässt sich eine Zusage aufdrängen. Wenn der Termin naht, an dem die Zusage erfüllt sein soll, dann sitzen viele diesen Termin einfach aus. Das ist kein Problem, solange alle Geschäftspartner genug Finanzkapital besitzen, um die Schäden durch nicht erfüllte Zusagen auffangen zu können. Im Bereich der mittleren Technologien aber besitzen die Geschäftspartner oft nicht viel Finanzkapital und können durch nicht erfüllte Zusagen oder durch das Fehlen von Zusagen schnell in den Ruin getrieben werden. Darum sollen hier fünf Verhaltensregeln genannt werden, die zum guten Ton gehören sollten:

• Erstens: Überlegen Sie erst, welche Zusagen Sie ohne große Anstrengungen erfüllen können, bevor Sie Zusagen treffen. Seien Sie sich zuerst im klaren darüber was Sie erreichen möchten und ob Sie auch die Konsequenzen Ihrer Zusage gut heißen, bevor Sie eine Zusage machen.

• Zweitens: Erfüllen Sie Ihre Zusagen stets, und wenn Sie merken, dass Sie Ihre Zusagen nicht erfüllen können, dann sagen Sie Ihren Geschäftspartnern umgehend Bescheid. Helfen Sie Ihrem Geschäftspartner, den durch die nicht erfüllte Zusage entstandenen Schaden aufzufangen.

• Drittens: Nennen Sie immer einen festen Termin, an dem Sie die Entscheidung treffen, ob Sie eine Zusage machen oder nicht und halten Sie diese ein, sonst zerstören Sie das Vertrauen Ihrer Geschäftspartner.

• Viertens: Bevor Sie die Entscheidung für oder gegen eine Zusage unnötig hinauszögern, entscheiden Sie sich lieber gegen die Zusage. Ungewissheit und das Hinauszögern von Entscheidungen wirken lähmend nicht nur auf Ihre Geschäftspartner sondern auf alle, die mit Ihrem Geschäftspartner zusammenwirken.

• Fünftens: Machen Sie keine Zusagen, die Sie in eine bedingungslose Abhängigkeit begeben, auch wenn Sie dadurch kurzfristig Nachteile in Kauf nehmen müssen. Versuche Sie im Gegenzug dazu nicht, die Abhängigkeit Ihrer Geschäftspartner für erpresserische Zwecke zu nutzen und dulden Sie es auch nicht, wenn Ihre Geschäftspartner Sie erpressen, wenn Sie von ihnen abhängig sind. Derartige Geschäftsbeziehungen sind keine sichere Grundlage, da erpresste Menschen immer versuchen werden, sich von ihrem Erpresser zu befreien.

• Die genannten Aussagen sollten meiner Ansicht nach zum guten Ton zwischenmenschlicher Beziehungen gehören, aber in der Praxis zeigt sich, dass sich viele Menschen nicht daran halten und dass bei manchen Menschen die Nichteinhaltung dieser Regeln sogar als Tugend gilt. Unverbindlichkeit wird dann zu „Flexibilität“, Nichteinhaltung von Zusagen wird dann zu „Entscheidungsfreiheit“ und Erpressung wird dann zu „strategischem Handeln im Wettbewerb“. Die Folgen davon sind dann Misstrauen, Risikoscheu und Lähmung bei denen, die die Folgen dieser Geschäftspraktiken finanziell nicht verkraften können.

Vereinbarungen

Vereinbarungen, ganz gleich welcher Art, sind abzulehnen. Die Gründe hierfür sollen im folgenden aufgezählt werden. Vereinbarungen sind nicht zu verwechseln mit Zusagen

• Vereinbarungen binden die Partner und verhindern kooperatives Verhalten.

• Vereinbarungen schränken die Freiheit ein.

• Vereinbarungen bergen ein großes Misstrauenspotential in sich.

• Vereinbarungen gaukeln eine Sicherheit vor, die nicht existiert.

• Vereinbarungen verhindern sachorientierte Entscheidungen, da sie zu Paragraphenreiterei verführen.

• Vereinbarungen begründen ein Abhängkeitsverhältnis und bedeuten Kontrolle.

• Vereinbarungen können die Ursache dafür sein, dass Kooperation und Symbiose nicht mehr notwendig sind, weil sich die Möglichkeit der Ausbeutung bietet.

• Vereinbarungen nutzen zumeist dem, der auf die stärkeren Rechts- und Finanzmittel zugreifen kann.

Diskussionen

• Bisher ist es üblich, dass Teilnehmer einer Diskussion versuchen, durch geschickte Rhetorik die Meinungsbildung in der Diskussionsrunde zu beeinflussen. Das ist vor allem bei Mehrheitsentscheidungen notwendig, um bei Abstimmungen Mehrheiten zu gewinnen. Rhetorik führt aber oft dazu, dass nicht sachorientiert diskutiert wird. Oft entscheidet der beste Redner über die Abstimmungen und nicht der kompetenteste Redner. Aus diesem Grund sollte die Kultur der Diskussion überdacht werden.

• Ich möchte hier folgende These aufstellen: Rhetorik ist zur Beeinflussung von Konsensentscheidungen nicht geeignet. Vielmehr ist es wichtig, das jeder in der Diskussionsrunde, der möchte, seine Schlussfolgerungen, Erfahrungen, sein Wissen und seine Erfahrungen darlegt, ohne dafür kritisiert zu werden. Sollten Widersprüche Auftauchen, fragen die Zuhörer genau nach und der Redner steht Rede und Antwort.

• Bei strittigen Punkten wird nicht diskutiert sondern durch Taten oder Beobachtungen im Experiment bewiesen, ob Aussagen wahr oder falsch sind. Wenn jemand etwas behauptet, dann muss er auch Taten folgen lassen können oder Beweise erbringen.