Projektmanagement: Unterschied zwischen den Versionen

Version vom 1. April 2012, 10:10 Uhr

Grundlagen von netzwerkartig organisierten Projekten

Allgemeines

• Der entscheidende Faktor, der ein Peer Projekt stabilisiert, ist die Schaffung einer gemeinsamen Ressource, die von ihrem Wesen her ein reines öffentliches Gut ist. Die Ressource kann in Form von Wissen, Know-How, aber auch in Form von Produktionsmitteln bestehen. Die Ressource und ihre Randbedingungen müssen vor Projektbeginn qualitativ und quantitativ genau beschrieben werden. Die Ressource selbst muss in der Lage sein, für alle Projektteilnehmer ausreichende Erträge abzuwerfen. Ist dies nicht der Fall, ist das Peer-Projekt von vornherein zum Scheitern verurteilt.

• Netzwerke sind vergleichbar mit Lebewesen. Wenn ein Lebewesen ein Organ wie z.B. eine Lunge nicht hat, kann es keine Luft atmen. Genau so ist es bei Projekten, die in Netzwerken organisiert sind. Wenn für die einzelnen Arbeitsbereiche keine kompetenten Leute vorhanden sind, kann das Projekt nicht funktionieren. Hier liegt meiner Erfahrung nach ein häufiger Grund, warum viele Projekte scheitern.

• Das geschaffene Wissen sollte nicht vollständig in einem einzigen Datenpool wie z.B. einem zentralen Wiki vorliegen. Zentrale Informationspools sollten lediglich Zusammenfassungen des geschaffenen Wissens beinhalten. Das vollständige Wissen befindet sich bei den jeweiligen Projektteilnehmern, die das jeweilige Wissen geschaffen haben.

• Die Zugänglichkeit zu Wissen und Know-How ist Vergleichbar mit folgendem Bild: Jeder Projektteilnehmer hat sein eigenes Haus ganz für sich, aber die Türen dieses Hauses sind für alle Projektteilnehmer offen. Dadurch steht jedem Projektteilnehmer das gesamte Wissen zu Verfügung, aber kein Projektteilnehmer ist ohne großen Verlust ersetzbar. Dadurch wird eine Selbststabilisierung des Projekts erreicht.

• Netzwerkartig organisierte Projekte müssen von den Maintainern geführt werden. Legen die Maintainer die Hände in den Schoß und lassen dem Projekt freien Lauf, so zerfällt das Projekt und endet in einem Desaster.

• Maintainer wird man, indem man eigene Kompetenzen und Ressourcen aufbaut, um Aufgaben zu übernehmen und dann Dinge im Netzwerk beiträgt, die auf Akzeptanz bei den Netzwerkteilnehmern stoßen. "Das Netzwerk gibt dir jede Position, wenn du Kompetenz besitzt." (frei nach Prof. Peter Kurse)

• Die Maintainer müssen Acht geben, dass sich das Projekt nicht verzettelt und schneller wächst, als es seine Ressourcen erlauben.

• Jeder Maintainer muss eine Organisationskultur pflegen, indem er diese selbst praktiziert. Ein Maintainer sollte dabei so handeln, dass das Projekt auch dann funktioniert und allen Teilnehmern ein gutes Leben ermöglicht, wenn alle Projektteilnehmer auf die gleiche Weise handeln würden, wie es der Maintainer tut. Praktiziert der Maintainer die Organisationskultur nicht, wird das Projekt unglaubwürdig, die Motivation der Teilnehmer am Projekt sinkt und das Projekt zerfällt.

Der Mythos vom günstigsten Angebot

• Bei vielen Unternehmen hält sich hartnäckig der Mythos, dass es auf einem freien Markt immer wichtig ist, den günstigsten Anbieter für eine Ware zu finden, sobald es auf dem Markt mehrere Anbieter für eine Ware gibt. Das allerdings ist meiner Erfahrung nach nicht ganz richtig. Ich habe oft schon einen riesigen Ärger mit sehr günstigen, aber auch mit teuren Anbietern gehabt, deren Produkte nicht funktioniert haben und die mich dann mit den Problemen allein gelassen haben.

• Richtig sind meiner Erfahrung folgende Aussagen:
  • Stabile Geschäftsbeziehungen schaffen Sicherheit und verringern den Aufwand beim Zugang zu Ressourcen. Die Handlungsmaxime ist also nicht, den günstigsten Anbieter zu wählen sondern einen langfristig sicheren Zugang zu Ressourcen zu bekommen.
  • Wenn mehrere Anbieter einer Ware vorhanden sind, dann bedeutet das, dass es mehrere Möglichkeiten der Geschäftsbeziehungen gibt, was die Sicherheit beim Zugriff auf Ressourcen erhöht.
  • Das Anzetteln von Preiskämpfen schädigt hingegen die Geschäftsbeziehungen.
  • Eine Ware mit wenig Aufwand herstellen zu können und damit auch günstig anbieten zu können erhöht die Möglichkeiten der Knüpfung von Geschäftsbeziehungen. Auf diese Weise kann auch ein Markt bezüglich einer Ware mit nur einem Anbieter funktionieren.

Über das Wesen der Technik

• Die Technik existiert immer in Symbiose mit dem Menschen. Menschen, menschliche soziale Netzwerke und Maschinen entwickeln sich gemeinsam in einem Evolutionären Prozess. Eine Mensch geht mit einer Maschine stets eine Verbindung ein. Die Maschine leistet Arbeit für den Menschen, der Mensch pflegt und repariert die Maschine.
• Zum Thema "Wesen der Technik" kann ich die Filme der Matrix-Trilogie empfehlen, die diesen Sachverhalt sehr exakt auf den Punkt bringen.
• Geht es in einem technischen Projekt lediglich darum, bewährte Maschinen in bewährten Anwendungsfällen anzuwenden, so können bestehende symbiotische Beziehungen zwischen Menschen und Maschinen genutzt werden. Ein solches Projekt ist im Allgemeinen gut planbar.
• Soll in einem technischen Projekt aber eine neue Maschine oder ein neuer Anwendungsfall realisiert werden, so ist eine exakte Planung des Projekts nicht möglich. Das liegt daran, dass die bestehenden sozialen Beziehungen zwischen Menschen und Maschinen sich den durch das Projekt neu entstehenden Bedingungen anpassen müssen. Das heißt in der Praxis, dass es in den betreffenden Unternehmen unter Umständen chaotisch zugeht, weil sich die Unternehmen neue Produktionsmittel kaufen müssen und auch das Personal brauchen, das die neuen Produktionsmittel bedienen kann. Es ist wichtig, dass sich die Teilnehmer eines technischen Projekts dessen bewusst sind, dass sie eine neue symbiotischen Beziehung zu einer neuen Maschine eingehen, die sich in einem Evolutionsprozess entwickelt.

Die Prüfung von Projekten

Grundlagen der Prüfung

• Die Prüfung eines Projekts hat das Ziel, beurteilen zu können, ob ein Projekt überhaupt sinnvoll oder machbar ist.

• Projekte, die sich auf den ersten Blick gut aussehen, können sich in Laufe ihrer Entwicklung als völlig sinnlos erweisen. Wenn zu diesem Zeitpunkt bereits viel Geld und Zeit in das Projekt gesteckt wurde, wird das Projekt zur Falle: Alle Beteiligten investieren weiter in das Projekt, weil sie ihre bereits getätigten Investitionen nicht verlieren wollen und rennen sehenden Auges in die Katastrophe.

• Das Projekt muss vor Projektbeginn geprüft werden.

• Projekte, die keine solide Projektplanung besitzen, sollten nicht begonnen werden. Die Mitarbeit in solchen Projekten sollte abgelehnt werden, da dies lediglich auf unbezahlte Arbeit hinaus läuft, die zu nichts führt.

• Projekte, bei denen Teile des Projektmanagements die Projektteilnehmer dazu zwingen, dass sie auf unbestimmte Zeit auf Entscheidungen warten müssen, sollten nicht begonnen werden oder gestoppt werden. Das gilt auch für Projekte, bei denen das Projektmanagement kein klares Ziel erkennen lässt.

• Vor Projektbeginn sollte eine ausführliche Literaturrecherche durchgeführt werden.

• Das Projekt sollte nach naturwissenschaftlichen Prinzipien bewertet werden

• Die wesentlichen Grundlagen des Projekts aus der Literaturrecherche sollten immer durch eigene Vorversuche verifiziert werden. Die Angaben der Literatur müssen nicht zwangsläufig auf wissenschaftlich haltbare Experimente beruhen, sondern können auch durch einen Medienhype entstanden sein (Beispiel Terra Preta).

• Für Ingenieursdienstleistungen gilt, dass die für Architekten und Ingenieure HOAI einzuhalten ist. Für die Planung von Anlagen ist hier ins Besondere auf Anlage 14 zu § 53 zu achten.

Fragenkatalog zur Prüfung

• Die Beantwortung folgender Fragen muss konkret erfolgen, nicht allgemein und abstrakt. Bsp: Auf die Frage, wer die neu entwickelte Solaranlage nutzen soll, darf die Antwort nicht lauten "Die Bauern" sondern die Antwort muss lauten "Name, Adresse, Ort". Wenn diese Antwort nicht erfolgt, sollte das Projekt vorerst gestoppt werden.

• Die Folgenden Fragen sind zu beantworten. Sollte eine Frage nicht beantwortet sein, sollte das Projekt nicht begonnen werden.

Modelle als zentrales Werkzeug zur selbstorganisierenden Koordination

"Wer nicht modelliert, der verliert!"

Allgemeines über Modelle

• Mit dem Modell steht und fällt das gesamte Peer-Projekt. Das Modell ist das Herzstück eines Peer-Projekts.

• Ein für alle zugängliches und veränderbares zentrales Modell, das die exakte Beschreibung der Schnittstellen aller Komponenten beinhaltet, ist unverzichtbar für ein Peer Projekt. Wenn dieses Modell nicht vorhanden ist, wird es sehr schnell zu Konflikten kommen.

• Der Wert einer technischen Zeichnung, eines Fließschemas, eines Schaltplans oder einer in Programmzeilen umgesetzten Berechnung kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Wenn die Projektteilnehmer hier schlampig sind, sind Projektverzögerungen und Konflikte vorprogrammiert. Das ist vor allem dann der Fall, wenn viele Menschen an einem Projekt mitwirken.

• Das Modell darf nicht auf einem zentralen Server abgelegt werden, sondern muss verteilt auf den Computern aller Teilnehmer liegen. Die jeweiligen Maintainer der einzelnen Modellteile übernehmen das Merging der Modellversionen und pflegen diese. Der Maintainer muss allen Projektteilnehmern den Zugang zu dem Modellteil gewähren.

• Das Modell sollte einen gewissen Grad an Abstraktion besitzen, um den Aufwand beim Zeichnen zu reduzieren und gleichzeitig Entwicklungsspielraum zu gewährleisten. Es muss aber alle wichtigen Elemente genau beschreiben.

• Es darf nur ein einziges Modell des gesamten Projekts geben. Alle anderen Modelle und Berechnungen richten sich nach dem einen zentralen Modell, auf das alle jederzeit Lese-Zugriff haben müssen. Das eine Modell darf zwar unterschiedliche Abstraktionsstufen haben, es muss sich aber dennoch um ein und das selbe Modell handeln. Sobald es mehrere Modelle in einem Projekt gibt, ist das Projekt zum Scheitern verurteilt.

• Das eine Zentrale Modell entwickelt sich im Laufe der Zeit weiter und wird immer konkreter.

• Ein Schreibzugriff auf das zentrale Modell darf nur in Abstimmung mit allen Projektteilnehmern erfolgen. Im Zweifelsfall hat nur der jeweilige Maintainer einen Schreibzugriff.

• Es ist ratsam, die Modelle im Rahmen eines persönlichen Treffens der Beteiligten in Echtzeit zu erstellen. Ansonsten ist ein schnelles Feedback nicht machbar.

• Die Normen DIN EN ISO 10628 und DIN EN 1861 stellen genormte Symbole für Anlagenteile zu Verfügung, die mit wenig Aufwand darstellbar sind und eine eindeutige Bezeichnung von Anlagenbauteilen ermöglichen.

• Eine für alle zugängliche und beschreibbare Zentrale Stückliste gehört ebenso wie das Modell zu den unverzichtbaren zentralen Einrichtungen.

• Es ist notwendig, das zentrale Modell mathematisch und rechnerisch abzubilden. In der Praxis hat sich die rechnerische Abbildung des Modells in einem Tabellenkalulationsprogramm bewährt. Für das gesamte Projekt soll es ein einziges mathematisches Abbild des Modells geben, auf das von allen Projektteilnehmern lesend zugegriffen werden kann. Das mathematische Abbild wird am besten von einem eigenen Maintainer verwaltet. Das mathematische Abbild des Modells dient dazu, die Auswirkungen von Änderungen einzelner Bauteile auf das gesamte System einzuschätzen.

Namensgebung für Modelle

• Jede Änderung des Modells wird durch eine fortlaufende Nummer des Modells vermerkt, die eindeutig einer Version des Modells zugeordnet werden kann. Es ist immer das Modell mit der höchsten fortlaufenden Nummer gültig. Ein Modell wird Beispielhaft wie folgt benannt:

• • Familie-Datum-Version-Anwendungsfall-Datum-Verion
  • Beispiel: Modulgewächshaus-020309-5-Dresden-051010-3

• Der Anwendungsfall kann von jedem Projektteilnehmer neu benannt werden und z.B. auch "Test" oder "Experiment" heißen. Dabei werden hier Berechnungsformeln oder grundlegende Strukturen nicht geändert,sondern nur für den Anwendungsfall angepasst.

• Die Änderung der Modellfamilie ist meist folgenschwer und darf deshalb nur unter Absprache aller betroffenen vorgenommen werden. Sie bleibt deshalb dem Maintainer vorbehalten.

Formulierung der Projektziele

"Evolution heißt, Teil einer sich entwickelnden Welt zu sein und sich auf diese Welt einzulassen."

• Ressourcenstudie und Machbarkeitsstudie dokumentieren den Raum der Möglichkeiten. Je größer der Raum der Möglichkeiten, desto größer ist der Handlungsspielraum und die Entwicklungsfähigkeit des Peer-Projektes.

• Sämtliche Projektziele sollten präzise formuliert werden. Der Weg zur Erreichung des Ziels sollte aber anfangs so offen wie möglich sein. Ein Beispiel hierfür könnte sein: "Es soll eine Maschine zur elektrischen Nutzung von 100 kW thermischer Solarenergie für den Bauern Schmidt gebaut werden". Ob das durch einen ORC-Prozess, einen Stirlingmotor oder einen anderen Prozess geschehen soll wird erst einmal offen gelassen.

• Zu frühzeitig festgelegte, und stur eingehaltene Wege zum Ziel stellen eine Einschränkung des Raumes der Möglichkeiten dar und entkoppeln das Projekt von der Realität.

• Über Geld wird am Anfang nicht gesprochen, denn Geld blockiert die kreative Lösungsfindung sehr stark.

• Die Entwicklung erfolgt hierbei immer vom Abstrakten zum Konkreten.

Auswahl der Werkzeuge

• Werkzeuge sollten stets so wenig aufwendig wie möglich sein. Jedes Produktionsmittel kostet bei seiner Erschaffung Ressourcen und muss erhalten, gewartet und gepflegt werden.

• Zu viele notwendige Werkzeuge führen dazu, dass ein Projekt irgendwann nur noch mit sich selbst beschäftigt ist, um z.B. hoch komplexe Computerprogramme zu bedienen.

• Multifunktionswerkzeuge sind gegenüber spezialisierten Werkzeugen zu bevorzugen. Dies gilt besonders dann, wenn das Werkzeug sehr komplex ist.

Auftritt nach außen

• Der Umgang mit einem netzwerkartig organisierten Projekt ist für viele Außenstehende Unternehmen und Zulieferer schwierig, da es keine Hierarchie mit einem eindeutigen Ansprechpartner gibt.

• Es ist aus meiner Erfahrung sehr wichtig, dass ein netzwerkartig organisierte Unternehmensgruppe niemals über einen Generalunternehmer nach außen auftreten. Ein Generalunternehmer ist immer das schwächste Glied in der Kette. Er erlaubt es einem Außenstehenden Unternehmen durch gezielten wirtschaftlichen Druck, hierarchische Kontrolle über ein Netzwerk zu erhalten, was schnell zu Konflikten und zum Scheitern des Projekts führt. Alle am Projekt beteiligten Unternehmen treffen sich vor Projektbeginn an einem Tisch und erstellen transparent für alle im Konsens die Projektplanung. Dabei gilt: Wer schweigt, stimmt zu. Wenn der Projektplan steht und alle Zusagen getroffen wurden, wissen alle, woran sie sich halten müssen.

• Es ist zweckmäßig, dass ein Projektmitglied die Rolle des Sprechers des Projekts übernimmt Der Sprecher hat aber keine Weisungsbefugnis. Er ist lediglich der Ansprechpartner des Projekts. Der Sprecher muss den Entscheidungsprozess im Projekt notfalls einfordern, denn wenn die Projektgruppe nicht sagt, was sie will, kann der Sprecher nicht arbeiten und verweigert notfalls die Kooperation.

• Der Sprecher spricht immer nur für sich selbst, aber niemals im Namen der Gruppe. Er sollte lediglich die Interessen der Gruppenmitglieder berücksichtigen wenn er möchte, dass die Gruppe nicht die Kooperation bei einer Entscheidung verweigert.

• Der Sprecher darf keine Entscheidungen im Namen der Projektgruppe treffen, da sonst ein Abhängigkeitsverhältnis aller Projektmitglieder von diesem Sprecher entsteht. Das heißt, dass sich die Projektgruppe irgendwann auf den Sprecher verlässt und aus Bequemlichkeit keine eigenen Entscheidungen mehr trifft.

• Für die Fragen, die die einzelnen Fachbereiche betreffen, ist der jeweilige Maintainer des Fachbereichs der Ansprechpartner.

Zuständigkeiten und Haftungsfragen

• Für jede Komponente eines Projekts gibt es genau einen zuständigen Maintainer, der zwar keine Weisungsbefugnis hat, aber der die Entwicklung dieser Komponente moderiert.

• Für jede Aufgabe gibt es genau einen Verantwortlichen. Er entscheidet darüber, wie die betreffende Aufgabe durchgeführt wird und haftet für die Konsequenzen seiner Entscheidungen. Gibt es für eine Aufgabe mehrere Verantwortliche, so führt dies zu endlosen Diskussionen und zu systemimmanenten, und somit unlösbaren Konflikten. Anmerkung als Advocatus Diaboli: Ist es beabsichtigt, Netzwerkintelligenz zu verhindern und eine strenge Hierarchie aufzubauen, so wird gezielt darauf geachtet, dass sich bei wesentlichen Aufgaben die Zuständigkeitsbereiche und vor allem die Haftung mehrerer Projektteilnehmer in wichtigen Teilbereichen überschneiden. Diese Projektteilnehmer befinden sich dann, getrieben von der Angst der Haftung, gezwungenermaßen in ständigem Konflikt und sind von ihrem Vorgesetzten abhängig, der nun als Richter in den Konflikten seine Macht ausüben kann.

• Derjenige der eine Aufgabe ausführt und für die Ausführung der Aufgabe verantwortlich ist und somit die Haftung übernimmt, ist bezüglich seines Haftungsbereichs weisungsbefugt. Er bestimmt, was gemacht wird und was nicht. Er muss gegenüber dem Maintainer und der Projektgruppe ein Veto aussprechen, wenn er das, was er tun soll nicht verantworten kann.

• Die Doppelbelegung einer Aufgabe mit zwei Zuständigen ist unbedingt zu vermeiden, da dies zu Machtkämpfen und zu fehlender Verantwortlichkeit führt.

• Die Haftungsfrage muss von vornherein schriftlich geklärt werden.

• Es gibt IMMER jemanden, der für Fehlentscheidungen haftet, auch wenn derjenige noch nichts davon weiß, ganz gleich, wie sehr beteuert wird, dass es keine Haftung gibt und ganz gleich wie sehr jemand als Heiliger oder Freund auftritt. Tritt der Haftungsfall ein und der Anwalt des Kunden oder der Staatsanwalt ermittelt, dann regiert die Angst vor der Haftung. Vor allem die Menschen, die noch für andere Menschen (z.B. Familie, Angestellte) sorgen müssen, schieben dann die Schuld dem nächsten zu. Die Haftung bleibt erfahrungsgemäß an demjenigen kleben, der zuletzt seinen Kopf aus der Schlinge zieht, oder an demjenigen, der am ehesten als Fachkraft in dem betreffenden Thema gelten kann. Aus dem Grund sollten Fachleute auf die Risiken, die sie erkennen immer hinweisen und sich im schlimmsten Fall die Kenntnisnahme der Risiken schriftlich bestätigen lassen. Ebenso sollten Fachkräfte auf Beseitigung der Risiken bestehen. Erfolgt die schriftliche Bestätigung nicht, so ist es für die Fachkraft ratsam, das Projekt zu verlassen und alle beteiligten schriftlich unter Angabe der Gründe darüber in Kenntnis zu setzen.

• Im Haftungsfall werden selbst die größten Idealisten zu Opportunisten. Das sollte ein Ingenieur niemals vergessen und deshalb unbedingt auf die Einhaltung der Normen und Richtlinien bestehen.

• Es gibt drei Fehler, die meiner Erfahrung nach einem Ingenieur nicht verziehen werden:
  • Untätigkeit bei drängenden Entscheidungen.
  • Schlamperei bei der Ausführung der Aufgaben.
  • Nicht zielführendes handeln.

Soziokratische Entscheidungsfindung

Praktische Umsetzung

• Die Soziokratie kann mit folgenden Sätzen sehr gut beschrieben werden:
  • Wer von einem Vorhaben weiß und dazu schweigt, stimmt dem Vorhaben zu.
  • Wer mit einem getroffenen Beschluss nicht einverstanden ist, der verweigert die Kooperation.

• Soziokratie ist eine Herrschaftsform, die nicht vereinbart werden muss. Jeder einzelne kann sie hier uns jetzt einfach tun, ohne jemand um Erlaubnis fragen zu müssen.

• Soziokratie nimmt die Menschen so, wie sie sind, mit all ihren Eigenheiten. Gutmenschen oder irgendwelche Ideale sind nicht notwendig.

• Entscheidungen werden nicht demokratisch über Mehrheitsentscheidungen getroffen, da diese Vorgehensweise das Projekt destabilisiert und viel zeit für Machtkämpfe und endlose Diskussionen verbraucht. Mehrheitsentscheidungen bedeuten immer eine Diktatur der Mehrheit über die Minderheit und die Ausbildung einer Machthierarchie.

• Entscheidungen über eine Hierarchie von oben nach unten können Unzufriedenheit bei den Projektteilnehmern erzeugen und können ein Projekt ebenso destabilisieren.

• Entscheidungen sollten soziokratisch getroffen werden, so dass alle mit der Entscheidung zurechtkommen können. Erfahrungsgemäß stimmen die meisten Projektteilnehmer den Vorschlägen der Experten des betreffenden Teilbereichs zu, wenn ein Vertrauensverhältnis besteht.

• Die Methoden der Stärkung des Vetos sind:
  • Verweigerung der Zusammenarbeit
  • Initiierung eines Forks durch Erschaffung eines besseren Parallelprojekts,
  • Initiierung weiterer wirtschaftlicher Standbeine, um den Ausstieg aus dem Projekt wirtschaftlich möglich zu machen,
  • Boykottierung des Beschlusses.
  • In Zeiten, in denen Kein Boykott herrscht, kann ein Mitglied durch das Leisten hoher Beiträge zum Projekt seinem Veto mehr Gewicht verleihen.
  • Unter keinen Umständen irgendwelche Vereinbarungen unterschreiben, die eine Erschaffung eines Parallelprojekts verbieten.

• Wesentliche Grundlagen der Verweigerung der Zusammenarbeit sind in dem Buch des Autors Gene Sharp "Von der Diktatur zur Demokratie" zu finden.

• Die Entscheidungsfindung geschieht hauptsächlich durch passiven Konsens frei nach dem Motto: "Wer schweigt stimmt zu." Im Falle der direkt betroffenen einer Entscheidung ist es in jedem Fall ratsam die Entscheidung erst zu treffen, wenn die betroffenen zugestimmt haben, da ansonsten die Verweigerung der Kooperation wahrscheinlich ist. Eine demokratische Entscheidungsfindung wird wegen der Gefahr der mangelnden Sachorientierung, der Ineffizienz, der Diktatur der Mehrheit über die Minderheit, der Bildung von Seilschaften und der Ohnmacht des Einzelnen gegenüber der Mehrheit abgelehnt.

• Nichts sagen bedeutet Zustimmung (Passiver Konsens). Die Anwendung des passiven Konsens ist nur bei den Mitgliedern ratsam, die nicht direkt von einer Maßnahme betroffen sind. Für denjenigen, der eine Entscheidung voran treibt bleibt also immer die Frage zu beantworten, ob eine Entscheidung einen so hohen Leidensdruck bei den Betroffenen erzeugt, dass eine große Anzahl der Projektteilnehmer die Kooperation verweigert.

• Eine "Nein" stimme (Veto) muss nicht begründet werden. Allerdings kann die ständige Blockierung durch einen einzigen Projektteilnehmer mit seiner unbegründeten "Nein" Stimme dazu führen, dass die gesamte Gruppe geschlossen die Kooperation mit dem blockierenden Mitglied verweigert.

• Die Begründung eines "Nein" kann Anlass dazu sein, um die Probleme zu lösen, die dem Veto zu Grunde liegen.

• Ist die Lösung von Konflikten nicht möglich, so sollte sich das Netzwerk spalten (Fork), und beide Teile können sich getrennt weiterentwickeln um bei Bedarf kooperieren zu können.

• Kooperation und Konsens sind nach meiner Erfahrung ein strategischer Vorteil.

• Transparenz zwischen allen beteiligten ist ratsam. Ein Need to Know Prinzip ist oft ein Grund dafür, dass Mitglieder des Projekts die Kooperation aufgrund von Misstrauen verweigern.

• Es gibt keine Hierarchie, sondern dezentrale, genau definierte Organisationsstrukturen mit genau definierten Verantwortlichen. Wer eine Verantwortung trägt und somit auch die Konsequenzen seiner Entscheidungen tragen muss, hat in jedem Fall Weisungsbefugnis. Wird diesen Anweisungen nicht Folge geleistet, kann der Verantwortliche die Kooperation mit dem Projekt verweigern und sich von der Verantwortung aller zukünftigen Ereignisse entbinden.

• "Maintainer" ist kein fester Posten und kein Status. Maintainer ist lediglich eine zeitlich begrenzte Aufgabe, die mit der Erfüllung der Aufgabe oder mit dem Aussprechen des Misstrauens im Konsens endet.

• Der Maintainer besitzt keine Privilegien. Der eine Maintainer für eine Aufgabe wird eindeutig benannt und ist öffentlich bekannt zu geben.

• Der Maintainer ist nicht von der Projektarbeit entbunden.

• Der Maintainer initiiert Entscheidungsprozesse und bereitet die Entscheidung so vor, dass ein Veto eines Mitgliedes unwahrscheinlich ist.

• Jeder beteiligte kann für ein Aufgabengebiet als Maintainer arbeiten, wenn andere ihm das Vertrauen dafür durch passiven Konsens zusprechen bzw. keiner sein Veto einlegt. Auf diese Weise arbeiten die Leute als Maintainer, die von ihrer Qualifikaiton her dafür am ehesten in Frage kommen.

• Jeder trägt das zum Projekt bei, was er ohne große Belastungen beitragen kann.

• Keiner kann durch Sanktionen zu irgendeiner Handlung gezwungen werden. Zwang ist auch nicht notwendig, da die Gewinne an dem Projekt nicht durch Zins sondern durch Gewinnausschüttung entstehen. Ohne Erfolg, kein Gewinn. So wird jeder danach streben, die Ressource des Projekts zu pflegen und zu erhalten. Fehlender Zwang zwingt zu Kooperation und dazu, dass alle Beteiligten aufeinander zugehen.

• Konsensentscheidung sind wesentlich effizienter als demokratische Entscheidungsfindungen und erzwingen eine sachorientierte Arbeitsweise und erhöhen die Kooperationsbereitschaft.

• Der soziale Status eines Mitgliedes oder irgendwelche Titel ist nicht wichtig. Es zählt vielmehr Reputation. Reputation kann erworben, geschädigt aber auch wieder erworben werden.

• Derjenige, der eine technische Lösung befürwortet und durchsetzt, muss sich persönlich um die Realisierung kümmern. Ist dies nicht der Fall, wird die Entscheidung für die technische Lösung von der Verantwortung bezüglich der daraus folgenden Konsequenzen entkoppelt. Die Verbindung von Entscheidung und Konsequenzen vermeidet leichtfertige Entscheidungen.

• Die Entscheidungsfindung durch Soziokratie hat folgende Wirkungen:
  • Das Gewicht der Stimme des Einzelnen nimmt zu, je mehr er für das Projekt leistet.
  • Die Entscheidenden sind mit ihren Entscheidungen vorsichtig und übergehen keinen, der von der Entscheidung betroffen ist.
  • Es entstehen keine endlosen Diskussionen.
  • Die Arbeit ist lösungsorientiert.
  • Der soziale Status wächst mit der erbrachten nützlichen Leistungen und sinkt mit Fehlentscheidungen.
  • Der soziale Status ist nicht festgeschrieben, egal ob er hoch oder niedrig ist.
  • Soziokratie zwingt alle beteiligten dazu, möglichst wirtschaftlich unabhängig zu sein.
  • Nicht jeder muss sich mit allen Entscheidungen befassen.
  • Vereinigt die Vorzüge von Aristokratie und Basisdemokratie.
  • Verträge sind nur sehr wenig bis gar nicht wirksam. Dadurch sinkt auch die Gefahr von Knebelverträgen.
  • Soziokratie ermöglicht, jedem einzelnen aber auch der Gemeinschaft, sich gegen Betrug zu wehren.
  • Es ist jedem möglich, eine Kontrollfunktion wahrzunehmen und diese auch mit Nachdruck durchzusetzen.
  • Soziokratie zwingt alle Teilnehmer am Projekt zur Kooperation.
  • Soziokratie verhindert eine Diktatur der Mehrheit gegenüber der Minderheit.
  • Soziokratie verringert die Bedeutung von Rethorik.
  • Soziokratie führt schnell zu Sanktionen bei Fehlverhalten und ist schnell im Verzeihen.

Aussitzen von Forderungen

• Wenn ein Lieferant seine Zusagen nicht erfüllen kann und das Projekt stark vom Lieferanten abhängt, sitzen viele Lieferanten die Forderungen, die an sie gestellt werden, einfach aus. Sie stellen sich dumm, arbeiten langsam, reagieren nicht, kommunizieren nicht und sind auch mit Bitten oder Sanktionen nicht zu bewegen. Tritt dieser Fall ein, ist das gesamte Projekt stark gefährdet.

• Ein Lieferant, der Forderungen einfach aussitzt, wird zu einer sehr großen Gefahr für ein Projekt, wenn man versucht, ihn durch Bitten, gutem Zureden oder Sanktionen zur Erfüllung der Forderungen zu zwingen. Die Anwendung von juristischer oder wirtschaftlichen Sanktionen verschlingt einen Großteil der Ressourcen eines Projekts, dass im Grunde genommen jede seiner Ressourcen dringend für die Projektdurchführung benötigt.

• Ein möglicher Weg, mit Lieferanten, die Forderungen Aussitzen, umzugehen ist, sich so schnell wie möglich von dem Lieferanten abzuwenden und einen neuen Lieferanten zu suchen und weitere Zusammenarbeit mit dem Lieferanten zu verweigern. Eine eventuell verlorene Anzahlung sind ein geringerer Verlust als die Durchführung aufwendiger Sanktionsmaßnahmen. Eventuell kann es sinnvoll sein, auf eine andere Art der technischen Umsetzung des betreffenden Bauteils auszuweichen.

• Bei der Beurteilung des Verhaltens von Lieferanten sollten unbedingt folgende Maßstäbe angelegt werden. Die folgenden Maßstäbe mögen vielleicht hart, autoritär und geprägt von Vorurteilen klingen, was aber keinesfalls zutrifft. Ich habe leider schon viel zu oft erleben müssen was passiert, wenn man diese Maßstäbe nicht einhält:
  • Wenn ein Lieferant eine Woche nach der Anfrage nach einem Angebot nicht reagiert, soll man noch ein mal nachfragen. Kommt dann nach drei Tagen kein Angebot, sollte man den Lieferanten ablehnen. Diese Vorgehensweise kann als erste Prüfung der Zuverlässigkeit des Lieferanten gesehen werden.
  • Für Anfragen kann man dem Lieferanten zwei Tage Zeit geben zu antworten. Dann soll man noch mal nachfragen. Wenn dann nicht am nächsten Tag eine Antwort kommt, sollte man sich unbedingt nach einem anderen Lieferanten umsehen.
  • Glaube niemals, dass ein Lieferant so denkt, dass er das beste für das eigene Unternehmen will. Es gibt genügend Lieferanten, die ihr eigenes Unternehmen in Grund und Boden wirtschaften.
  • Vielen Lieferanten geht es wirtschaftlich sehr gut. Kunden und Aufträge, die nur kleine Gewinne bringen sind für sie nur lästig. Solche Aufträge werden von diesen Lieferanten leider nicht abgelehnt, sondern angenommen, verzögert und damit massiv geschädigt.
  • Glaube niemals, das du einen Lieferanten, der zu Verzögerung neigt durch die Zahlung von Geld dazu bringen kannst, seine Zusagen zu erfüllen. Das einzige, was dieser Lieferant tun wird ist, das Geld zu kassieren und das Projekt dann weiter zu verzögern.
  • Zuverlässige Lieferanten erkennt man daran, dass sie kritische Fragen stellen, nach präzisen Anforderungen fragen und daraufhin eindeutige aussagen machen, was sie genau erfüllen können und was nicht.
  • Je Präziser die Beschreibung der Anforderungen der benötigten Leistung ist, desto leichter tut sich der Lieferant mit der Einschätzung des Auftrages. Es ist besser, die Forderungen ganz exakt vorzugeben und danach Vorschläge des Lieferanten zu berücksichtigen, als die Forderungen Ergebnisoffen zu formulieren und danach zu bemerken, dass der Lieferant nicht weiß was er machen soll. Viele Lieferanten neigen zu Verzögerungen, wenn sie nicht wissen, was sie machen sollen.

• Es ist auch nicht ratsam, sich auf die Beteuerungen des Lieferanten, zu verlassen, dass die Forderungen in naher Zukunft erfüllt werden. Die verlorene Zeit schadet dem Projekt. Auch auf scheinbar konstruktive Vorschläge des Lieferanten sollten die Projektteilnehmer sich nicht verlassen, solange der Lieferant die Vorschläge nicht in die Tat umsetzt.

• Zumutbare Wartezeiten - Hier ist eine Liste mit typischen Wartezeiten, die dabei helfen, das Aussitzen von Forderungen zu erkennen.

Führen von Netzwerken

Projektphasen

• In der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure HOAI_2009 Anlage 14 zu § 53 Absatz 1 ist der Ablauf von Projekten sehr treffend beschrieben. Dieser Projektablauf hat sich nach meiner Erfahrung sehr gut bewährt.
• Ein Projektablauf wird in der Praxis in Projektphasen unterteilt. Die Reihenfolge der Projektphasen sollte in der Praxis eingehalten werden, und sollte sich auch in der Finanzierung des Projekts widerspiegeln. Wird die Reihenfolge der Projekphasen nicht berücksichtigt, so führt das dazu dass ...
  • ... Investoren sich vor Zusagen drücken.
  • ... Zulieferer sich vor Zusagen drücken.
  • ... Ingenieure bis zum Ende des Projekts auf eigenes Risiko in Vorleistung gehen. Die Pleite ist hier fast schon sicher.
    
    
• Ein Projekt gliedert sich in folgende Projektphase:
  
  

• Eine Anmerkung, die auf Erfahrung beruht sei hier noch angebracht: Ingenieure sind diejenigen, die die Vorarbeit dafür leisten, dass alle Teilnehmer an dem Projekt später den Aufwand ihrer Arbeit gut abschätzen können. Die Arbeit der Ingenieure ist die Voraussetzung dafür, dass Zulieferer, Ausführende und Investoren ihre Zusagen machen können. Ohne diese Planungsinformationen werden sich nach meiner Erfahrung alle davor drücken, irgendwelche Zusagen zu machen. Deswegen ist es immer ein Fehler, an den Ingenieurskosten bei der Projektplanung zu sparen. Deshalb sollten sich Ingenieure weigern, bei der Projektplanung vollständig in Vorleistung zu gehen. Geld, das bei der Planung gespart wird, wird meist nach der Fertigstellung des Projekts teuer bezahlt.

Projektplanung

Einleitung

• Der Projektablauf mit seinen einzelnen Tätigkeiten muss vor Beginn des Projekts klar formuliert werden. Alle Handlungen, die nicht zielführend sind sind konsequent aus der Planung zu streichen.

• Bei der Planung und der Recherche wissenschaftlicher Grundlagen zu sparen kommt dem Projekt um so teurer zu stehen, je weiter das Projekt vorangeschritten ist. Bei der Planung und der Recherche wissenschaftliche Grundlagen sowie für die Recherche des Ist-Zustandes sollten keine deshalb Kosten gescheut werden.

• In einem gut geplanten Projekt sollten die Projektkosten und die Aufwendungen im Laufe des Projektfortschritts exponentiell abnehmen. Wenn in der Projektplanung die Kosten exponentiell wachsen, sollte das Projekt sofort gestoppt und neu geplant werden. Ein wesentlicher Schritt hierfür ist, die Variantenvielfalt im Projekt mit dem Fortschreiten des Projekts konsequent einzuschränken.

• Ohne eine solide Projektplanung wird ein Projekt schnell ein Fass ohne Boden und somit zum finanziellen Risiko. Das Projekt zerfällt so schnell und löst sich in Ziellosigkeit und Frust auf. Deshalb muss eine Projektplanung in folgenden Schritten ablaufen. Ohne eine gründliche Projektplanugn von Anfang an, sollte man sich auf kein Projekt einlassen.

• Wird eine Projektplanung gemeinsam getroffen, so wird während des Projekts jede Diskussion darüber konsequent unterbunden. Die Planung soll nur aufgrund eines Vetos geändert werden, das jedes Projektmitglied jederzeit aussprechen kann. Das Veto zum Projektplan oder einem Teil davon, muss durch einen schwerwiegenden Grund bekräftigt mit Beweisen hinterlegt werden. Erlaubt man die Diskussion von Projektplänen, so führt das zu endlosen Debatten, die sich mit sich selbst beschäftigen.

Projektkalkulation

• Erfahrungswerte des Bearbeitungsaufwands von Projekten

Schritte einer Projektplanung

• Formulierung der Ziele, die man wirklich, wirklich erreichen will. Hierbei ist es vor allem wichtig, die Bedeutungen der zentralen Worte zu klären, weil jeder Mensch sich unter einem Wort etwas anderes Vorstellt. Die Bedeutung von Worten kann niemals mit Worten beschrieben werden. Das ist sehr wichtig! Die Bedeutung von Worten kann immer nur in Bezug zu materiell vorhandenen Beispielen oder tatsächlich stattgefundenen oder möglichen Ereignissen beschrieben werden. Im Ingenieurwesen hilft oft eine Zeichnung der Visionen der einzelnen Beteiligten. Die Zeichnungen, und die Erzählungen der Beteiligten sollten in Stichpunkten schriftlich festgehalten werden, nicht um die Beteiligten darauf festzunageln sondern nur, um ihre Motive vielleicht besser zu verstehen.
  
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• Formulierung der Anforderungen in einer Anforderungsliste. Die Anforderungsliste ist ein wichtiges Dokument, an dem später gemessen wird, ob ein Projektauftrag erfüllt wurde oder nicht! Die Ziele, die in der Anforderungsliste formuliert sind entscheiden darüber, ob das Ergebnis des Projekts für die Nachbarprojekte nützlich sind oder nicht.
  
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• Ermittlung der Tätigkeitsbereiche auf einer Wandtafel oder einem Mindmap. Die Tätigkeitsbereiche sind am Anfang des Projekts unbekannt oder es existiert nur eine grobe Vorstellung darüber, was alles getan werden muss. Deshalb ist es von größter Wichtigkeit, die groben Tätigkeiten aufzuschreiben und daran die einzelnen Arbeitsschritte zu knüpfen. Die Vorgehensweise vom Groben ins Detail erleichtert die Arbeit und verringert die Anzahl der Arbeitsschritte, die bei der Planung übersehen werden. Hier müssen die Fragen beantwortet werden, welche Baustellen genau im Projekt existieren und wer genau diese Baustellen bearbeitet. Hier entscheidet sich, ob ein Projektnetzwerk überhaupt in der Lage ist, das Projekt durchzuführen.
  
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• Aufstellung eines Aufgabenplans mit dem dazugehörigen Aufwand und den Kosten, sowie Festlegung der Verantwortlichen für die jeweiligen Arbeitspakete. Festlegung der Meilensteine, an deren Vollendung der Erfolgreiche Fortschritt des Projekts kontrolliert werden kann. Die zeitlichen und materiellen Aufwendungen sollten hier detailliert beschrieben werden. Jeder Aufwand muss bezahlt werden und er wird auch bezahlt, notfalls durch Arbeit ohne Bezahlung. Nichts ist um sonst. Hierbei ist streng zu beachten, dass es für eine Aufgabe genau einen Verantwortlichen gibt. Wird das nicht beachtet, werden unlösbare weil systemimmantente Konflikte installiert.
  
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• Generierung einer Arbeitsumgebung: Hier wird für jedes einzelne Arbeitspaket festgelegt, in welcher Form die Arbeitsergebnisse vorliegen sollen und wem sie übergeben werden müssen. Für Untersuchungsberichte wird z.B. eine Gliederung vorgegeben, wie die Berichte aufgebaut sein müssen und was sie enthalten sollen. Für praktische Aufgaben wird die Problemstellung und vor allem das Ziel der Aufgabe genau formuliert. Das ist wichtig, damit die einzelnen Akteure einschätzen können, wie viel Aufwand die Bearbeitung eines Arbeitspakets erfordert. Die einzelnen Arbeitspakete bekommen eindeutige Nummern. Die Ausführung der Arbeitspakete ist Aufgabe der einzelnen Akteure und wird deshalb nicht geplant.
  
  
  
• Anfertigen eines Arbeits-Zeit-Diagramms (Gantt-Diagramm). Dabei gilt, dass maximal 60% der zu Verfügung stehenden Zeit verplant werden sollte. Die Zeiträume der Durchführung werden zusammen mit den Ausführenden festgelegt und durch die Zusagen der Durchführenden bestätigt. Die Ausführenden haften für eine fristgerechte Durchführung der Arbeitspakete.
  
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• Festlegen der Projektstruktur. Wie die an die einzelnen Arbeitspakete ausgeführt werden, wird nicht im Detail geplant. Das ist sehr wichtig! Die Planung der Ausführung der Arbeitspakete ist Aufgabe der Ausführenden. Wird die Ausführung der Arbeitspakete vom Projektplaner mit geplant, erstickt der Projektplaner in den Details der Planung und kann sein eigenes Projekt nicht mehr überblicken. Projektplanungssoftware, die stundengenaue Planung für jeden einzelnen Ausführenden vorsieht, ist für die dezentrale Projektplanung von Peer-Projekten nicht geeignet. Auch das ist sehr wichtig! Es ergibt sich eine dezentrale, selbstorganisierende Struktur des Projekts:
  
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Programmbeispiele für die Projektplanung

1-Projektziele-und-Erwartungen.odg
2-Taetigkeitsfelder.odg
3-Gantt-Diagramm.odg
4-Anforderungsliste.ods
5-Aufwandsschaetzung.ods

Selbstorganisation

• Selbstorganisation findet immer dann statt, wenn autonome Akteure miteinander in Wechselwirkung treten. Die Akteure arbeiten ausschließlich im Rahmen ihrer eigenen Organisationsstruktur. Die Betrachtung irgendwelcher übergeordneten Ziele ihres Handelns sind nicht das, was die autonomen Akteure interessiert.

• Immer wenn Menschen miteinander in Wechselwirkung treten, hat man es mit Selbstorganisation eines komplexen Systems zu tun. Die Aufgabe besteht für alle Projektteilnehmer stets darin, mit Selbstorganisation umgehen zu können. Das Verhalten von komplexen Systemen ist nicht vorhersagbar. Deshalb ist es eher sinnvoll, charakteristische Eigenschaften des komplexen Systems zu untersuchen. Die Frage, die hier in der Praxis weiter hilft heißt: "Welche Personen sind vorhanden, die die anfallenden Aufgaben von ihren Fähigkeiten her übernehmen können?" Diese Frage sollte nicht oberflächlich bearbeitet werden, sondern muss für jede einzelne bekannte Aufgabe einzeln beantwortet werden.

• Jeder Akteur verfolgt sein eigenes Ziel.

• Jeder Akteur muss autonom und auch autark sein, so dass er immer die Möglichkeit hat, eine Zusage nicht treffen zu müssen.

• Die autonomen Akteure sind innerhalb ihrer eigenen Projekte und Unternehmen genau definierte Organisationsstrukturen um die Fragen der Verantwortungsbereiche und der Haftung genau klären zu können. Diese Organisationsstruktur muss in der Lage sein, die eigene Projektplanung durchzuführen.

• Jeder Akteur haftet für das, was er tut.

• Die Projektplanung findet immer im Konsens mit den betroffenen Akteuren statt. Erst dadurch findet die Vernetzung statt, die für die Selbstorganisation wichtig ist. Erst dadurch wird die Projektorganisation intelligent.

• Ein praktisches Beispiel von Selbstorganisation ist die Gesamtheit aller Unternehmen, die durch Auftragsvergabe in Projekte eingebunden werden, aber ansonsten ihr eigenes Ding machen. Wie die Unternehmen ihre Aufträge erfüllen, ist nicht das Problem des Auftraggebers.

• Selbstorganisation in Projekten heißt nicht ...
  • ... dass alle regelmäßig eine Gruppendiskussion veranstalten.
  • ... dass eine Projektplanung nicht notwendig ist und alles schon irgendwie funktioniert.
  • ... dass alle bei der Projektorganisation mitreden müssen.
  • ... dass es keine Organisationsstruktur gibt.
  • ... dass es keine Verbindliche Zusagen gibt und jeder tut, wonach ihm gerade ist.
  • ... Hierarchiefreiheit innerhalb eines konkreten Projekts.

Voraussetzung der Führung von Netzwerken

• Die Triebfeder des Handelns eines selbstorganisierenden Netzwerks ist entweder bedürfnisorientiert, oder nicht vorhanden. Es ist wichtig, das zu wissen.

• Projekte, die kein Bedürfnis befriedigen sondern nur die fixe Idee einer Einzelperson sind, sterben schnell ab, sobald die treibende Person erschöpft ist, oder die Sinnlosigkeit der Ziele für alle Teilnehmer offensichtlich wird.

• Die Voraussetzung für die Führung eines selbstorganisierenden Netzwerks ist ein klares Ziel, dessen Bedürfnisbefriedigung für alle Teilnehmer klar nachvollziehbar ist.

• Die Nachvollziehbarkeit der Bedürfnisbefriedigung wird am besten durch eine, für alle Teilnehmer einsehbare Machbarkeitsstudie ermöglicht.

• Jedes egalitäre Netzwerk braucht eine Netzwerkkultur, ganz besonders dann, wenn durch Rückschläge eintreten. Diese Netzwerkkultur entsteht dadurch, dass sie von den Maintainern vorgelebt wird. Ohne diese Netzwerkkultur beginnen die Netzwerkteilnehmer vor unangenehmen und schwer lösbaren Problemen zu flüchten und das Netzwerk fällt auseinander.

• Problemflucht beginnt meist schleichend und erfordert die schnelle Übernahme der Führung des Maintainers. Meist äußert sich die Problemflucht, wenn Netzwerkmitglieder beginnen, ein Problem bis zur Perfektion ins kleinste Detail zu bearbeiten. Es muss sich dabei nicht um Problemflucht handeln, aber die Wahrscheinlichkeit dafür ist hoch. Der Maintainer muss sich bei Problemflucht mit dem Problem, vor dem alle flüchten beschäftigen und dadurch andere dazu bewegen, dass sie sich auch mit diesem ungelösten Problem befassen. Auf keinen Fall sollte der Maintainer Druck auf die betreffenden Netzwerkmitglieder ausüben, weil er dadurch die zu diesem Zeitpunkt ohnehin gefährdete Netzwerkkultur zerstört. Problemflucht kann auf unterschiedliche Weise eintreten:
  • Horizontale Problemflucht: Die Teilnehmer vertiefen sich in ein Teilproblem, dass sie sicher lösen können und arbeiten die Lösung bis zur Perfektion ins kleinste Detail aus.
  • Vertikale Problemflucht: Die Teilnehmer bearbeiten ein Problem, dass erst in der Zukunft eintreten würde, wenn das Problem, vor dem sich flüchten, schon gelöst wäre.

• Ein Maintainer muss zu jeder Zeit Werkzeuge zu Verfügung haben, um beim Auftreten von Problemflucht das Problem abzuschätzen und gute Lösungswege erkennen zu können, die die anderen Netzwerkmitglieder dann ausarbeiten können. Deshalb ist es gut, wenn der Maintainer eine Mathematisch-Naturwissenschaftliche Ausbildung besitzt und eine erfahrene Fachkraft auf dem Gebiet ist, auf dem er arbeitet. Ein umfangreiches theoretisches Wissen erlaubt es, gute Lösungswege für Probleme schnell und mit wenig Aufwand zu erkennen.

Machbarkeitsstudie

• Eine Machbarkeitsstudie besteht aus acht Teilen:
  • Zusammenfassung
  • Formulierung der Hintergrundinformationen und der Ziele
  • Beschreibung des wissenschaftlichen Hintergrundes der Technologie.
  • Beschreibung aller Stoff- und Energieströme im Ist-Zustand (Sankey-Diagramm)
  • Beschreibung aller Stoff- und Energieströme im Soll-Zustand (Sankey-Diagramm)
  • Beschreibung der konkret vorhandenen Technischen Möglichkeiten, die für die Erreichung des Soll-Zustand verfügbar sind.
  • Beschreibung der nicht vorhandenen Technischen Möglichkeiten, die zur Erreichung des Soll-Zustand notwendig sind.
  • Abschätzung des Ressourcenaufwandes, der für die Realisierung des Soll-Zustandes nötig ist, durch eine Physioökonomischen Analyse an einem konkreten Beispiel.
  • Ausblicke auf angrenzende Bereiche.

• Eine Machbarkeitsstudie ist ein Keim, an dem in Zukunft Projekte entstehen können. Sie kann eine Inspiration für Unternehmer sein, die sich Ressourcen erschließen wollen. Wie sagt ein schönes Sprichwort: "Papier ist geduldig."

• Eine Machbarkeitsstudie ist ein Denkmal, dass einer technischen Idee gesetzt wird. Die Machbarkeitsstudie hilft den Lesern in der Zukunft, sich die Fähigkeiten zur Realisierung einer Technik anzueignen und vermittelt auch die Idee, die hinter der Technologie steht.

Weitere Aspekte der Führung von Netzwerken

• Ein Interessanter 20 Teiliger Vortrag von Prof. Peter Kruse über Komplexität und Vernetzung und Kultur auf youtube.

• Netzwerke brauchen, Vernetzung, Erregung und qualitative Bewertungsmechanismen, um funktionieren zu können.

• Netzwerke sind nicht kontrollierbar, sie haben ein Eigenleben.

• Netzwerke sind in der Lage, Probleme von höherer Komplexität zu lösen als hierarchische Strukturen.

• Netzwerke sind lösungsorientierte Systeme mit hoher Eigendynamik.

• Führen heißt, Diskurse anregen, die eine Kultur im Netzwerk erzeugen. Dies geschieht am besten durch Vorbild und Vorleben. Führen heißt nicht, Lösungen zu generieren sondern Lösungen zu ermöglichen. Die Schaffung einer Kultur mit ihrem Wertesystem bedeutet die Verringerung des Suchraumes.

• OpenBien

• Peer-Ökonomie

• Das Wesen der Hierarchie ist das Verhindern von Kommunikation und Vernetzung.

• Egalitäre Netzwerke erfordern eine Beteiligung aller Netzwerkpartner am Unternehmen, an den Gewinnen als auch dem Verlusten.

• Egalitäre Netzwerke erfordern eine Gleichverteilung der Produktionsmittel und Ressourcen bei allen Netzwerkmitgliedern.

• Die Limitierung von Informationen ist das Ende eines Netzwerks.

• Erst durch Diversität wird ein Netzwerk intelligent, das heißt, wenn es mit möglichst vielen internen Widersprüchen, weitab des Gleichgewichts arbeitet.

• Creator (kreativer Spinner), Broker (Vernetzer, Maintainer), Owner (Spezialist, Maintainer) sind wesentliche Funktionen eines Netzwerks.

• Bewertung wird dann realisiert, wenn Broker und Owner zusammenarbeiten.

• Hierarchische Strukturen und Netzwerkstrukturen vertragen sich nicht, weil sie sich gegenseitig ausschließen. Beide Strukturen sind strikt zu trennen, können dann aber parallel existieren.

• Unternehmertun ist strukturierte Wahrnehmung. Es gilt dabei zu erkennen, welche Muster sich in der Gesellschaft gerade im Entstehen und nicht, die Richtung zu erkennen, in der die meisten Menschen gerade gehen.

• Unternehmer und Entscheider sollte immer nur der sein, der das Kapital verantwortet und auch das wirtschaftliche Risiko trägt. Voraussetzung für ein egalitäres Netzwerk ist, dass alle Netzwerkmitglieder Teilhabe am Projekt haben und mit dieser Teilhabe die Gewinne sowie auch die Risiken tragen. Sobald der größte Teil des Kapitals von außen in das Projekt fließt, ist ein egalitäres Netzwerk nicht möglich, da der größte Teil der Verantwortung außerhalb des Netzwerkes liegt. Das führt dann automatisch zur Hierarchie bezüglich des Kapitaleigners.

• Die Nennung des Anteils am Beitrag zum Projekt ist in Netzwerken nicht sinnvoll. Diese Frage ist genau so sinnlos wie die Frage, welcher Pinselstrich der Monalisa unwichtig ist. Erst die Gesamtheit aller Pinselstriche machen das Meisterwerk aus. Eine Bewertung der Beiträge auf der Basis der Arbeitszeit, macht lediglich aus Organisatorischen Gründen Sinn, um den Einsatz begrenzter Ressourcen zu organisieren.

• Netzwerke, die strukturlos sind, werden sehr schnell handlungsunfähig. Die Maintainer eines Netzwerks haben die Aufgabe, durch das Stellen der richtigen Fragen den Prozess der Lösungsfindung anzuregen und dadurch die Netzwerkstrukturen am Leben zu halten. Eine Voraussetzung dafür ist, dass der Maintainer den Überblick über die Aufgabenstellungen behält und sich auf keinen Fall in der Komplexität von Detailfragen verirrt. Sinnvolles Hilfsmittel hierbei ist das Stellen von Fermi-Fragen. Lässt sich ein Maintainer dagegen in die endlosen Diskussionen über Details hineinziehen, so ist er nicht mehr in der Lage, seine Aufgabe als Maintainer zu erfüllen. Die Netzwerkmitglieder spüren das und verlieren sich sehr schnell in den Details der Aufgaben.

• Die Komplexität des Netzwerkes darf nicht geringer sein als die Komplexität der Aufgabenstellung. Ansonsten werden die Netzwerkmitglieder sich arm arbeiten und ausbrennen. Besitzt das Netzwerk eines Projekts nicht die nötige Komplexität, um das Projekt zu bearbeiten, so muss entweder das Projekt in ein Teilprojekt verkleinert werden, oder das Netzwerk muss vergrößert werden. Wenn das Netzwerk nicht die nötige Komplexität hat, ist das Projekt zum Scheitern verurteilt. Diese Aussage folgt aus dem Ashpyschen Gesetz.

Kreativität und Lösungsfindung

• Die Gruppenarbeit ist dazu da, um gefundene Informationen zusammenzutragen, zu verteilen und zu bewerten.

• Das Generieren von kreativen Lösungen Gruppenarbeit ist nicht möglich. Kreative Lösungen entstehen fast ausschließlich in der Abgeschiedenheit der einzelnen Personen.

• Die Gruppenarbeit ist dann sinnvoll, wenn die in der Abgeschiedenheit entstandenen Lösungen miteinander verglichen, bewertet und verschmolzen werden. Auf diese Weise ergänzen sich die einzelnen Lösungsansätze.

Die häufigsten Fehlerquellen

• Die häufigsten Probleme, die ich in meiner Praxis gesehen haben wurden durch folgende Umstände verursacht:
  • Wenn Probleme und offene Fragen auftauchen, wird nicht darüber geredet.
  • Wenn Fehler begangen werden, werden diese so lange verschwiegen, bis die Konsequenzen erdrückend sind oder die Kundschaft sich beschwert.
  • Vorgesetzte oder Maintainer haben keine Zeit, um die Arbeitsergebnisse zu kontrollieren.
  • Die Klärung offener Fragen wird auf den Tag verschoben, wo die Arbeit weniger stressig ist.
  • Die Projektteilnehmer lassen sich Vereinbarungen aufdrängen, die sie nicht erfüllen können.
  • Die Projektteilnehmer verweigern sich sinnlosen Aufgabenstellungen nicht sofort sondern versuchen, die unerfüllbare Aufgabe durch Schlamperei irgendwie hinzumurksen.
  • Probleme werden erkannt aber es wird erst begonnen zu handeln, wenn die ersten Symptome unerträglich werden. Die meisten Menschen rennen sehenden Auges in eine Katastrophe.
  • Die Projektteilnehmer verzetteln sich in nicht zielgerichteten Handlungen.
• Vermeidung dieser Fehlerquellen
  • Die Kontrolle der Arbeitsergebnisse auf Plausibilität durch die Maintainer ist zwingend notwendig, sollte aber nur dazu da sein, um Fehler zu vermeiden, wenn alle anderen Methoden versagen.
  • Meilensteine zeigen Schwierigkeiten sehr gut auf, wenn sie nicht Termingerecht eingehalten werden können.
  • Die oben genannten Fehler sollten vermieden werden.

Stress

Symptome

• Die Gefahren die sich durch Überarbeitung und Stress ergeben, sollten niemals unterschätzt werden. Die Schäden durch Stress zeigen sich schleichend und deshalb meist unbemerkt und werden oft erst dann deutlich, wenn der eigene Körper irreparable Schäden davongetragen hat.

• Körperliche Warnzeichen für Stress, die in jedem Fall ernst genommen werden müssen sind im folgenden dargestellt. Diese Warnzeichen bedürfen dringend eine Lebensumstellung. Wenn eine Lebensumstellung aus wirtschaftlichen Gründen nicht möglich ist, sollte man sich darüber im Klaren sein, dass der Körper an seiner Substanz zehrt, was letztendlich zum frühen Tod führt. Man spielt hier "Siebzehn und vier" mit seinem Körper. Der Verlierer Stirbt. Das ist wörtlich gemeint und keine Metapher. Die Warnzeichen sind z.B.:
  • ... Herzrasen während der Ruhephasen
  • ... Kreislaufschwäche ohne ersichtlichen Grund
  • ... ständiges Bedürfnis, Essen zu wollen. Essstörungen.
  • ... Appetitlosigkeit
  • ... Bedürfnis nach dem Konsum von Aufputschmittel (z.B. Zucker, Schokolade, Kaffee)
  • ... ständige Müdigkeit
  • ... die Gedanken drehen sich im Kreis.
  • ... das Gefühl, nichts geschafft zu haben.
  • ... geschwollene Hände
  • ... veränderte Blutwerte wie z.B. Cholesterin
  • ... verminderte Sehschärfe
  • ... ein Gedächtnis wie ein Sieb
  • ... Verlust der Fähigkeit, die Aufmerksamkeit länger als 1 Minute auf eine Tätigkeit zu richten
  • ... Zittrige Hände während der Ruhephasen
  • ... Anfälligkeit für Krankheiten
  • ... Blutiges Erbrechen -> Arzt aufsuchen !
  • ... Blut im Stuhl -> Arzt aufsuchen
  • ... Ekzeme
  • ... Verdauungsbeschwerden
  • ... Magenschmerzen
  • ... Ohrgeräusche; Brummen beim Pulsschlag und Pochen im Ohr
  • ... verminderter Bewegungsdrang
  • ... verminderte Sexuelle Aktivität mit oder ohne Partner
  • ... starke Gewichtsänderung
  • ... schlechtes, unattraktives Aussehen
  • ... mangelnde Körperpflege
  • ... Vernachlässigung sozialer Beziehungen
  • ... Schmerzen am Körper
  • ... das Gefühl, dass das Blut in den Kopf schießt.
  • ... ein rotes Gesicht während der Ruhephasen
  • ... Herzrhythmusstörungen
  • ... geringes Schlafbedürfnis
  • ... wahlloser Sucht nach neuen Informationen
  • ... Problemflucht in Medienkonsum
  • ... Depressionen, was oft für Müdigkeit gehalten wird
  • ... Reizbarkeit
  • ... ständiges Reden über immer die gleichen Themen
  • ... plötzlich auftretende geringe Resistenz gegen unangenehme Situationen wie z.B. Zahnarztbesuche
  • ... chronische Unpünktlichkeit
  • ... chronischer Zeitmangel
  • ... Beratungsresistenz
  • ... Allergien
  • ... Infektionen mit ansonsten harmlosen Erregern
  • ... Sehr wenig Schlafbedürfnis
  • ... Das Bedürfnis, nur noch schlafen zu wollen.
  • ... Depressionen. Depression sollten niemals, wirklich niemals unterschätzt werden! Um zu wissen, wie schlimm eine Depression sein kann, muss man sie selbst erlebt haben.
  • ... Reizbarkeit. Aggression.
  • ... Resignation
  • ... sinkende Intelligenz
  • ... Problemflucht
  • ... die Betroffenen praktizieren konsequent ein Verhalten, dass Stress begünstigt, sind sich dessen bewusst und weigern sich, dieses Verhalten zu ändern.
  • ... Menschen in der Umgebung des betroffenen sprechen den Betroffenen darauf an, dass er schlecht aussieht und betrachten den Betroffenen mit Sorge.
  • ... kurzzeitiger Verlust der Fähigkeit zu unterscheiden, was real geschieht und was nicht.
  • ... kurzzeitiger Verlust der Fähigkeit, Ereignisse zeitlich zuzuordnen.
  • ... Verlust der Fähigkeit, komplexere Informationen aufzunehmen und bewusst zu verarbeiten. (Man fühlt sich so, als ob man nur an die Wand starrt. Die Realität zieht wie ein Film an einem vorbei. Das Gefühl ist ähnlich wie das bei Fernsehen.)
  • ... das Gefühl, dass die Zeit ein einem vorbei rast. Typische Aussage: "Was? Ich schon wieder ein Jahr um?"

Ursachen

• Stress bei der Bearbeitung von Projekten entsteht fast immer dadurch, dass ...
  • ... zu viele Projekte gleichzeitig begonnen werden.
  • ... unsinnige Projekte begonnen werden, die zu nichts führen.
  • ... nicht zielführende oder nicht notwendige kleine Dinge getan werden.
  • ... anderen Leuten bei ihren unsinnigen Projekten geholfen wird.
  • ... zu vielen Leuten geholfen wird.
  • ... die falschen Ziele angestrebt werden, die nicht glücklich machen.
  • ... ein zu hoher Lebensstandard mit zu viel Besitz gepflegt wird.
  • ... finanzielle Zwänge zu unsinnigen Vorhaben verleiten.
  • ... Aufgaben bewältigt werden, die das eigene Können überschreiten.
  • ... man sich auf endlose Diskussionen über die Durchführung von Projekten einlässt.
  • ... man sich mit Geschäftspartner einlässt, die einen dazu zwingen, auf ihre Entscheidungen sinnlos zu warten.
  • ... ohne oder bei schlechter Bezahlung gearbeitet wird. Hier steht, welchen Stundensatz freiberufliche Ingenieure in Rechnung stellen sollten. Verlangen sie weniger, bezahlen sie den fehlenden Betrag mit ihrer Gesundheit.
  • ... unnötige Investitionen getätigt werden.
  • ... unnötige Fixkosten zugelassen werden wie z.B. Abonnements, Versicherungen, Vereinsmitgliedschaften.
  • ... Maschinen angeschafft werden, die einen hohen Wartungsaufwand benötigen.
  • ... dass das komplexe System der Realität aufgrund von linearem Denken nicht verstanden wird. Ein Beispiel dafür ist das Austragen von Konflikten mit einzelnen Personen, Unternehmen oder Behörden, anstatt das soziale Umfeld der Konfliktgegner durch das Aussenden von Reizen in einen möglichen Zustand der Kooperationsbereitschaft zu versetzen.
  • ... das man sich in einem Ausbeutungsverhältnis befindet.
• Die Gefahr der Entstehung von Stress wird sehr stark durch die Begeisterung für die eigene Arbeit erhöht. Stress wird dadurch erst sehr spät bemerkt.

Gegenmaßnahmen zur Beseitigung von Stress

• Gute Vorsätze zur Vermeidung von Stress helfen nicht. Es müssen die Ursachen beseitigt werden.

• Jeder sollte sich über seine eigenen Ziele für die nächste Zeit im Klaren werden. Projekte, die nicht zu diesen Zielen führen, oder die nicht zur Erreichung dieser Ziele notwendig sind, sollten keinesfalls begonnen werden.

• Ziele, die das parallele Bearbeiten von mehr als zwei Projekten erfordern, sind dringend auf ihre Notwendigkeit zu hinterfragen. Eine wichtige Frage hierbei ist: "Macht mich dieses Ziel dauerhaft glücklich, wenn ich es erreicht habe?"

• Jedes Projekt sollte dringend mit einer Physioökonomischen Projektanalyse begonnen werden. Projekte, die materiell keinen Sinn machen, sollten erst gar nicht begonnen werden.

• Es sollte niemals ein Projekt begonnen werden, bei dem nicht eine solide Projektplanung vorliegt. Eine solide Projektplanung ist das A und O bei der Vermeidung von Stress.

• Die Aufgaben, sollten dem eigenen Vermögen angepasst sein, so dass im Flow-Zustand gearbeitet werden kann. Aufgaben, die das eigene Können übersteigen, sollten an andere abgegeben werden.

• Diskussionen sind grundsätzlich abzulehnen, denn sie kosten Zeit und Kraft. Bevor jemand von allen anderen Projektteilnehmern verlangt, dass sie seine Argumente berücksichtigen sollen, soll er erst einmal experimentelle Beweise für seine Argumente beschaffen.

• Multitasking ist unbedingt zu unterlassen. Das geht von der Verweigerung von gefordertem Multitasking, bis zum unterlassen von nebenbei Essen während der Arbeit. Eine schöne Übung hierfür ist, sich mal wieder darauf zu konzentrieren, wonach das Essen schmeckt, anstatt es in Rekordzeit herunter zu schlingen.

• Ausbeutungsverhältnisse müssen so schnell wie möglich beendet und deren Folgen kurzfristig abgemildert werden. Ausbeutungsverhältnisse bekämpft man am besten durch die Verweigerung der Kooperation. Bei einem legalen Ausbeutungsverhältnis wird die Verweigerung der Kooperation in Aussicht gestellt, um Milderungen der Ausbeutung durchzusetzen. Auf diese Weise kann mehr Kraft darin verwendet werden, um sich aus dem Ausbeutungsverhältnis unter Berücksichtigung der der jeweiligen Gesetze zu befreien. Einige Methoden aus dem Buch Von der Diktatur zur Demokratie, das auch in deutsch erhältlich ist, können in diesem Fall angewendet werden.

Verhaltenscodex

Gerade, weil in Peer-Projekten Hierarchien fehlen, ist Zuverlässigkeit hier eine der wichtigsten Dinge. Unzuverlässigkeit führt dazu, dass andere die entstehenden Verzögerungen abfangen müssen, was in einer Kettenreaktion lawinenartig weitere Verzögerungen nach sich zieht. Das kann ein ganzes Projekt, wenn Pufferzeiten fehlen, zu Fall bringen. Wenn Zuverlässigkeit bei einigem Teilnehmer fehlt, sind die anderen Teilnehmer an dem Projekt gezwungen, ihre Planung auf Sicherheit und mit Redundanz auszulegen, was den Organisationsaufwand erheblich erhöht. Darum sollten folgende Verhaltensregeln in Peer-Projektenzum guten Ton gehören:

Die Regeln, die im folgenden Abschnitt erläutert werden, folgen aus Erkenntnissen, die ich durch meine persönlichen Erfahrungen gewonnen habe. Diese Regeln befassen sich mit dem Thema Zusagen und deren Einhaltung. In unserer heutigen Zeit ist es modern, unverbindlich zu sein. Jeder redet viel von großen Vorhaben aber versucht keine Zusagen oder Versprechungen zu machen. Wenn jemand genötigt wird, Zusagen zu machen, dann überlegt er sich nicht, welche Zusagen er auf jeden Fall ohne größere Anstrengungen einhalten kann, sondern lässt sich eine Zusage aufdrängen. Wenn der Termin naht, an dem die Zusage erfüllt sein soll, dann sitzen viele diesen Termin einfach aus. Das ist kein Problem, solange alle Geschäftspartner genug Finanzkapital besitzen, um die Schäden durch nicht erfüllte Zusagen auffangen zu können. Im Bereich der mittleren Technologien aber besitzen die Geschäftspartner oft nicht viel Finanzkapital und können durch nicht erfüllte Zusagen oder durch das Fehlen von Zusagen schnell in den Ruin getrieben werden. Darum sollen hier acht Verhaltensregeln genannt werden, die zum guten Ton gehören sollten:

• Erstens: Überlegen Sie erst, welche Zusagen Sie ohne große Anstrengungen erfüllen können, bevor Sie Zusagen treffen. Seien Sie sich zuerst im klaren darüber was Sie erreichen möchten und ob Sie auch die Konsequenzen Ihrer Zusage gut heißen, bevor Sie eine Zusage machen.

• Zweitens: Erfüllen Sie Ihre Zusagen stets, und wenn Sie merken, dass Sie Ihre Zusagen nicht erfüllen können, dann sagen Sie Ihren Geschäftspartnern umgehend Bescheid. Helfen Sie Ihrem Geschäftspartner, den durch die nicht erfüllte Zusage entstandenen Schaden aufzufangen.

• Drittens: Nennen Sie immer einen festen Termin, an dem Sie die Entscheidung treffen, ob Sie eine Zusage machen oder nicht und halten Sie diese ein, sonst zerstören Sie das Vertrauen Ihrer Geschäftspartner.

• Viertens: Bevor Sie die Entscheidung für oder gegen eine Zusage unnötig hinauszögern, entscheiden Sie sich lieber gegen die Zusage. Ungewissheit und das Hinauszögern von Entscheidungen wirken lähmend nicht nur auf Ihre Geschäftspartner sondern auf alle, die mit Ihrem Geschäftspartner zusammenwirken.

• Fünftens: Formulieren Sie ihre Zusagen klar, eindeutig, einfach und ganz konkret auf den jeweiligen Anwendungsfall. Fragen Sie den Empfänger der Zusage danach, was die getroffene Zusage für ihn für Konsequenzen hat, wenn Sie das Gefühl haben, dass der Empfänger ihnen nicht richtig zuhört.

• Sechstens: Machen Sie keine Zusagen, die Sie in eine bedingungslose Abhängigkeit begeben, auch wenn Sie dadurch kurzfristig Nachteile in Kauf nehmen müssen. Versuche Sie im Gegenzug dazu nicht, die Abhängigkeit Ihrer Geschäftspartner für erpresserische Zwecke zu nutzen und dulden Sie es auch nicht, wenn Ihre Geschäftspartner Sie erpressen, wenn Sie von ihnen abhängig sind. Derartige Geschäftsbeziehungen sind keine sichere Grundlage, da erpresste Menschen immer versuchen werden, sich von ihrem Erpresser zu befreien.

• Siebtens: Lehnen Sie Zusagen, die in das was Sie gesagt haben hineininterpretiert wurden, sofort und ohne Rücksicht auf Verluste ab. Es gibt Menschen, denen reicht man den kleinen Finger und die reißen einem gleich den ganzen Arm ab. Wenn man sich auf diese unterstellten Zusagen einlässt, ist der wirtschaftliche Ruin schon vorprogrammiert.

• Achtens: Machen Sie eine Zusage nur dann, wenn diese für den Empfänger der Zusage und auch für Sie selbst Zielführend ist. Zusagen, die irgendwelche sinnlosen Aktionen unterstützen sind verschwendete Ressourcen, die Sie teuer bezahlt haben. Sie sind der Grund dafür, dass Unternehmer sich arm arbeiten.
  

Die genannten Aussagen sollten meiner Ansicht nach zum guten Ton zwischenmenschlicher Beziehungen gehören, aber in der Praxis zeigt sich, dass sich viele Menschen nicht daran halten und dass bei manchen Menschen die Nichteinhaltung dieser Regeln sogar als Tugend gilt. Unverbindlichkeit wird dann zu „Flexibilität“, Nichteinhaltung von Zusagen wird dann zu „Entscheidungsfreiheit“ und Erpressung wird dann zu „strategischem Handeln im Wettbewerb“. Die Folgen davon sind dann Misstrauen, Risikoscheu und Lähmung bei denen, die die Folgen dieser Geschäftspraktiken finanziell nicht verkraften können.

Vereinbarungen

Vereinbarungen, ganz gleich welcher Art, sind abzulehnen. Die Gründe hierfür sollen im folgenden aufgezählt werden. Vereinbarungen sind nicht zu verwechseln mit Zusagen

• Vereinbarungen
  • ... binden die Partner und verhindern kooperatives Verhalten.
  • ... schränken die Freiheit ein.
  • ... bergen ein großes Misstrauenspotential in sich.
  • ... gaukeln eine Sicherheit vor, die nicht existiert.
  • ... verhindern sachorientierte Entscheidungen, da sie zu Paragraphenreiterei verführen.
  • ... begründen ein Abhängkeitsverhältnis und bedeuten Kontrolle.
  • ... können die Ursache dafür sein, dass Kooperation und Symbiose nicht mehr notwendig sind, weil sich die Möglichkeit der Ausbeutung bietet.
  • ... nutzen zumeist dem, der auf die stärkeren Rechts- und Finanzmittel zugreifen kann.

Verteilung der Erträge

• Wenn ich hier von Erträgen spreche, meine ich den Begriff des Ertrags so, wie sie in der Landwirtschaft gebraucht wird. Eine in SI-Einheiten messbare physikalische Größe. Das gleiche gilt für den Begriff des Aufwandes.
• Die Frage nach der gerechten Verteilung der Erträge aus einem Projekt beinhaltet bereits einen Gedankenfehler. Es ist der Gedanke der Verteilung einer knappen Ressource. In Anbetracht unserer Technologie sollten knappe Ressourcen der Vergangenheit angehören. Aus diesem Gedankenfehler der Verteilung entsteht dann oft der Streit darüber, welche Gewinne welchem Projektteilnehmer zustehen. Dieser Streit könnte darin begründet sein, dass die Projektteilnehmer die Widersprüche aus dem Gedankenfehler verzweifelt zu lösen versuchen.
• Die richtige Frage lautet deshalb meiner Ansicht nach wie folgt: Wie muss die geschaffene Ressource gestaltet werden, damit alle Projektteilnehmer aus dem Projekt die Erträge bekommen, die sich sich vor Beginn des Projekts wünschen?
• Der Grund der meisten Streitigkeiten liegt wahrscheinlich darin, das Menschen nicht wissen, was sie wirklich, wirklich wollen.
• Vor Beginn des Projekts ist es wichtig, dass alle Projektteilnehmer schriftlich formulieren, was sie sich wünschen und dass alle Wünsche transparent allen Projektteilnehmern mitgeteilt werden. Dabei ist Bescheidenheit fehl am Platz.
• Die Wünsche sollen hierbei durch Nutzung der Naturkräfte in Form von Maschinen erfüllt werden und nicht durch harte Arbeit von Menschen.
• Für die Formulierung der Wünsche kann jeder Projektteilnehmer für sich folgende Checkliste verwendet werden. Die Beantwortung sollte unbedingt schriftlich erfolgen und dann allen mitgeteilt werden.
• Es ist wichtig, dass von Anfang an geklärt wird, ab es physikalisch möglich ist, dass die geschaffenen Ressourcen die gewünschten Erträge liefern können. Des weiteren sollte eine Physioökonomische Analyse des Projekts durchgeführt werden.
• Eines der wichtigsten Ziele eines Projekts sollte immer die Pflege der geschaffenen Ressource sein. Zwischen den Projektteilnehmern und der geschaffenen Ressource entsteht immer eine Symbiosebeziehung. Es ist wichtig, dass zu berücksichtigen.
• Eine Erweiterung der Wünsche im Nachhinein ist nicht möglich, ohne dass die geschaffene Ressource ausgebaut wird. Dies kann immer nur im soziokratischen Konsens der Projektteilnehmer erfolgen. Jeder Projektteilnehmer sollte das wissen und berücksichtigen.
• Generell ist es sinnvoll, die Erträge gedanklich in zwei Kategorien einzuteilen: 1. Erträge zur Aufwandsentschädigung, 2. Überschüssige Erträge.
  • Wie hoch sind die gewünschten kurzfristigen, einmaligen Erträge?
  • Wie hoch sind die gewünschten langfristigen, regelmäßigen Erträge?
  • Welche Erträge sind notwendig, um das eigene Überleben zu ermöglichen?
  • Welche Erträge sind nicht unbedingt notwendig, sondern eher ein Luxus?
  • Wie sieht meine Lebensplanung die nächsten Jahre aus?
  • Habe ich die Wünsche meiner Familie bezüglich der Erträge des Projekts berücksichtigt?
  • Wann sollen die Erträge fließen?
  • Verfolge ich mit dem Projekt nicht materielle Ziele und wenn ja welche?
  • Gibt es irgendwelche Dinge, die ich mit meinem Gewissen nicht vereinbaren kann und die ich in dem Projekt auf mich zukommen sehe?
  • Wie viel Aufwand will ich kurzzeitig in das Projekt hineinstecken?
  • Wie viel Aufwand will ich langfristig und regelmäßig in das Projekt hineinstecken?
  • Welche Risiken möchte ich tragen, wenn unerwartete Einschnitte auftreten? Das Projekt muss so gestaltet sein, dass die größten zu erwartenden Risiken das zulässige Maß nicht übersteigen.
  • Welchen Ertrag möchte ich mindestens bekommen, wenn die Erträge des Projekts niedriger ausfallen als erwartet? Auch hier muss das Projekt so gestaltet werden, dass Mindesterträge erzielt werden können. Die gewünschten Mindesterträge sollten den Aufwand für das Projekt übersteigen. Sind die Erträge geringer als der hineingesteckte Aufwand, so ist es sinnvoll, dass die Leute entsprechend Anteilig für ihres Aufwandes durch die Erträge entschädigt werden.
  • Habe ich noch andere Projekte, aus denen Erträge fließen oder ist dieses Projekt mein einziges Projekt? Wenn dieses Projekt das einzige ist, müssen die Erwartungen entweder höher sein oder ich kann nicht meine volle Arbeitszeit in dieses Projekt stecken.
  • Soll dieses Projekt eine Altersvorsorge oder eine Vorsorge für den Krankheitsfall realisieren?
  • Wie lange will ich in dem Projekt mitwirken und wie?
  • Wie stelle ich mir meinen Ausstieg aus dem Projekt vor, wenn es dazu kommen sollte? Welche Erträge möchte ich noch erhalten, nachdem ich aus dem Projekt ausgestiegen bin und wie lange?
  • Welchen Verkaufserlös möchte ich bekommen, wenn das Projekt irgendwann an jemand anderes verkauft wird?
  • Welchen Verkaufserlös möchte ich bekommen, wenn das Projekt irgendwann an jemand anderes gegen Lizenzen vermietet wird?
  • Was soll mit den überschüssigen Erträgen geschehen, wenn die Erträge unerwartet hoch sind?
  • Ist es sinnvoll, Überschüsse für die Pflege und den Erhalt der Ressource zu verwenden?
  • Will ich mit unerwarteten Überschüssen noch eigene Wünsche erfüllen?
  • Will ich die Überschüssigen Erträgen aus dem Projekt in eine Stiftung überführen und wenn ja, was soll der Stiftungszweck sein?

Verträge und Geschäftsabläufe

Folgende Erkenntnisse beruhen auf meinen persönlichen Beobachtungen:

• Für einen Techniker gibt es nur ein Verfahren, wie Geschäfte ablaufen: Der Geschäftsablauf besteht aus Angebot, Angebotsannahme, Auftragsdurchführung, Rechnung und Zahlung. Andere Geschäftsabläufe dienen bei genauerer Betrachtung lediglich der Ausbeutung und sind deshalb abzulehnen und weitestgehend zu vermeiden.

• Das Eigentum an gemeinsam geschaffenen materiellen Ressourcen wird anteilig zu den geleisteten Arbeitsstunden verteilt. Materielle Aufwendungen werden in Arbeitsstunden umgerechnet. Der philosophische Hintergrund hierfür ist, dass die Lebenszeit jedes Menschen gleich viel wert ist. Die Basis hierfür ist die Stundenaufschreibung oder die Führung von Zeitkonten.

• Finanzprodukte haben nur einen einzigen Zweck: Die Umverteilung physischer Ressourcen von Arm nach Reich. Dies gilt es immer zu beachten.

• Staatliche Förderungen dienen bei genauerer Betrachtung dazu, große Unternehmen zu stärken und materielle Ressourcen kleiner Unternehmen in das Eigentum großer Unternehmen zu überführen.

Die drei unverzeihlichen Fehler des Ingenieurs

Es gibt drei fehler, die einem Ingenieur nicht verziehen werden, das sind Untätigkeit, Ziellosigkeit und Schlamperei.
Alle anderen Fehler werden als menschliches Versagen akzeptiert.

Untätigkeit
Wenn irgendwo eine Fabrikhalle brennt und der Ingenieur ordnet an, das Gebäude zu löschen oder es sofort zu verlassen, und es stellt sich im Nachihein heraus, das dies Falsch war, wird das als menschliches Versagen gewertet. Steht er einfach nur da und tut nichts, wird er zur Verantwortung gezogen und zusätzlich versuchen andere Mitverursacher des Unglücks, ihre Verantwortung auf den Ingenieur abzuwälzen.
Ziellosigkeit
Wenn ein Ingenieur neben seinem Auftrag vom Auftraggeber mit ständigen Anfragen von seiner Arbeit abgehalten wird und sich dadurch der Auftrag verzögert, wird der Ingenieur mit dem Rauswurf aus dem Projekt oder anderen Vertragsstrafen bestraft. Einen Auftraggeber interessiert es nicht, ob ein Ingenieur überarbeitet ist oder was sonst noch alles an widrigen Umständen aufgetreten ist. Den Auftraggeber interessiert nur, ob sein Auftrag erfüllt wurde oder nicht. Zusätzlich versuchen Mitverursacher der Verzögerung des Auftrages, ihre Verantwortung auf den Ingenieur abzuwälzen.
Schlamperei
Wenn aufgrund von Schlamperei des Ingenieurs ein Unglück passiert, ist der Ingenieur für das Unglück verantwortlich und zusätzlich versuchen alle am Unglück beteiligten, die eigene Schlamperei auf den Ingenieur abzuwälzen.

Der Ingenieur als Esel in der Mitte

• Wie oft habe ich es schon erleben müssen, das ich als Ingenieur zwischen die Fronten von Auftraggebern und Zulieferern gekommen bin. Dem Zulieferer können die Preise für seine Ware nicht hoch genug sein, dem Auftraggeber können sie nicht niedrig genug sein. Beide Seiten machen dann den Ingenieur für nicht erfüllte Preiserwartungen verantwortlich. Während meiner Zeit, als ich noch in der Universität gearbeitet habe habe ich mal einen ganzen Vormittag nach einem Ventil recherchieren müssen, weil der Professor meinte, dass dieses Ventil auch für billiger als 40 € zu haben wäre. Bei meine Gehalt, dass ich damals pro Stunde bekommen habe kann ich nur sagen: Sparen, koste es was es wolle.

• Ingenieure sollten sich grundsätzlich weigern, den Esel in der Mitte zwischen Lieferanten und Auftraggebern zu spielen. Zur Not müssen sie das Projekt eben verlassen.

• Ingenieure sollten beim Konstruieren niemals ans Geld denken und bei der Suche nach unnötigem Aufwand niemals ans Konstruieren. Versuchen sie beides gleichzeitig, verdammen sie sich selbst zu Untätigkeit. Man beachte hierbei, Untätigkeit ist eine der erste unverzeihliche Fehler des Ingenieurs. Die Aufgabe der Verringerung des Aufwandes und das Konstruieren sind zwei Prozesse, die immer abwechselnd durchgeführt werden sollen.

• Bei der Verringerung des Aufwandes ist es wichtig, niemals an Geld zu denken sondern immer den materiellen Aufwand des Herstellungs- und Beschaffungsprozesses im Auge zu behalten. Geld ist immer ein Fetisch und kann nur schwer sachorientiert betrachtet werden.

• Wenn ein Auftraggeber meint, dass er bessere Preise heraushandeln kann, dann soll er es selbst tun. Viele Angebote für jedes kleine Bauteil einzuholen und die Preise zu vergleichen ist ein erheblicher Aufwand, der dazu führt, dass ein Ingenieur nicht mehr zielorientiert handeln kann und das Projekt stark verzögert wird. Nicht zielorientiertes Handeln ist der zweite unverzeihliche Fehler des Ingenieurs.

• Besser als stupide Preisdrückerei ist, den Aufwand für die Herstellung eines Bauteils zu verringern. Dabei sollte der Aufwand der einzelnen Arbeitsschritte des Herstellungsprozesses recherchiert werden. Danach kann man überlegen, wo es sich lohnt, den Aufwand der Herstellung zu verringern.

• Als Ingenieur sollte man niemals Vorwürfe über vergangene Dinge, die sich im Nachhinein als falsch herausgestellt haben, akzeptieren. Am besten ist es, von vornherein nicht auf solche Vorwürfe und hier auch keine Diskussion zuzulassen. Im Nachhinein ist jeder klüger. Wichtiger ist, wie Fehler in Zukunft verbessert werden können.

Diskussionen

• Diskussionen sind grundsätzlich konsequent abzulehnen, denn sie kosten unendlich viel Zeit und Kraft. Endlose Diskussionen sind meiner Erfahrung wie ein schwarzes Loch, dass alle Zeit und alle Energie verschlingt. Endlose Diskussionen bringen ein Projekt dazu, sich um sich selbst zu drehen und führen zu Überarbeitung und Stress bei denen, die das Projekt organisieren müssen und die Konsequenzen tragen.

• Bevor jemand von den anderen Projektteilnehmern verlangt, dass sie sich ernsthaft mit seinen Thesen beschäftigen sollen, soll er erst einmal experimentell gestützte Beweise für seine Thesen beschaffen.

• In vielen gesellschaftlichen Kreisen ist es üblich, dass Teilnehmer einer Diskussion versuchen, durch geschickte Rhetorik die Meinungsbildung in der Diskussionsrunde zu beeinflussen. Das ist vor allem bei Mehrheitsentscheidungen notwendig, um bei Abstimmungen Mehrheiten zu gewinnen. Rhetorik führt aber oft dazu, dass nicht sachorientiert diskutiert wird. Oft entscheidet der beste Redner über die Abstimmungen und nicht der kompetenteste Redner. Aus diesem Grund sollte die Kultur der Diskussion überdacht werden.

• Ein rhetorisches Mittel zur Schaffung von Zweifel und Verunsicherung ist das gezielte Stellen von Suggestivfragen oder das gezielte Aufstellen von Thesen, die als Frage formuliert werden. Jemand der das tut kann in einer Minute mehr Thesen Aufstellen, als ein Wissenschaftler in seinem ganzen Leben prüfen kann. Ein Maintainer sollte in diesem Fall von dem Fragenden sofort experimentelle Beweise fordern, die den Fragenden zum Aufstellen seiner These bewogen haben. Schreitet der Maintainer hier nicht gleich nicht ein, kommt meine Erfahrung nach eine Diskussion in Gang, die sich über mehrere Stunden oder Tage hinziehen kann.

• Ein weiteres Mittel zur Schaffung von Zweifel ist das gezielte vorschlagen von immer scheinbar neuen Handlungsmöglichkeiten. Hier gilt auch, dass ein Teilnehmer in wenigen Minuten mehr Vorschläge einbringen kann, als alle anderen Teilnehmer in mehreren Monaten auf ihre Qualität hin prüfen können. Auch hier sollte der Maintainer sofort einschreiten und den Urheber des Vorschlags danach fragen, welche wesentliche Verbesserung durch sein Vorschlag zu erwarten ist.

• Ich möchte hier folgende These aufstellen: Rhetorik ist zur Beeinflussung von Konsensentscheidungen nicht geeignet. Vielmehr ist es wichtig, das jeder in der Diskussionsrunde seine bewiesenen Fakten, sein Wissen und seine Erfahrungen darlegen kann. Sollten Widersprüche Auftauchen, fragen die Zuhörer genau nach und der Redner steht Rede und Antwort.

• Bei strittigen Punkten wird nicht diskutiert sondern durch Taten oder Beobachtungen im Experiment bewiesen, ob Aussagen wahr oder falsch sind. Wenn jemand etwas behauptet, dann muss er auch Taten folgen lassen können oder Beweise erbringen.

• Das Einbringen von bewiesenen, relevanten Fakten in ein Projekt ist immer ein sehr wertvoller Beitrag, der auf keinen Fall ignoriert werden sollte.

• Meetings können schnell zu eine Art "Gottesdienst" ausarten. Sie haben dann nur den Sinn, um die Projektteilnehmer auf das gemeinsame Ziel des Projekts hin auszurichten. Deswegen sind Treffen in kleineren Gruppen von maximal 3 Personen für die Ausarbeitung von Ergebnissen oft sinnvoller als Meetings.

Weblinks

• Fallbeispiel Wikileaks - Ein Interview mit Daniel Domscheit-Berg auf Netzpolitik.org über die Probleme bei der Organisation und dem Ressourcenmanagement bei Wikileaks. An diesem Beispiel können Open Source Projekte lernen, worauf sie bezüglich ihrer Organisation achten sollten. Ich persönlich habe in anderen Projekten ähnliche Dinge erlebt.

• Fallbeispiel Strike Bike - Auch Peer-Projekte sind den Gesetzen der Physik unterworfen. Peer Projekte sind immer bedürfnisorientiert. Die Frage ist also im Fall von Strike Bike: Soll ein Fahrrad hergestellt werden, das die am Markt erhältlichen Fahrräder im Preis unterbietet, oder geht es um die Schaffung von Produktionsmittel in einem Netzwerk von Menschen zur Stärkung von Autarkie des Netzwerks? Wie sehen hier die Stoff- und Energiekreisläufe aus?

• Community Anti Patterns - Ein Artikel über die Gründe, warum ein Peer-Projekt scheitern kann auf keimform.de

Nützliche Software-Tools

• Open Proj - eine Software zur Erstellung von Gantt-Diagrammen. Homepage von Open Proj

• Free Mind - Eine Software zur Visualisierung der Strukturen von Inhalten. Homepage von Free Mind

• Soziogramm-Editor - Eine Freeware-Software zum Erstellen und Auswerten von Soziogrammen, die auch unter wine auf einem Linux-Rechner funktioniert.