Projektmanagement

Grundlagen von netzwerkartig organisierten Projekten

Allgemeines

• Der entscheidende Faktor, der ein Peer Projekt stabilisiert, ist die Schaffung einer gemeinsamen Ressource, die von ihrem Wesen her ein reines öffentliches Gut ist. Die Ressource kann in Form von Wissen, Know-How, aber auch in Form von Produktionsmitteln bestehen. Die Ressource und ihre Randbedingungen müssen vor Projektbeginn qualitativ und quantitativ genau beschrieben werden. Die Ressource selbst muss in der Lage sein, für alle Projektteilnehmer ausreichende Erträge abzuwerfen. Ist dies nicht der Fall, ist das Peer-Projekt von vornherein zum Scheitern verurteilt.

• Netzwerke sind vergleichbar mit Lebewesen. Wenn ein Lebewesen ein Organ wie z.B. eine Lunge nicht hat, kann es keine Luft atmen. Genau so ist es bei Projekten, die in Netzwerken organisiert sind. Wenn für die einzelnen Arbeitsbereiche keine kompetenten Leute vorhanden sind, kann das Projekt nicht funktionieren. Hier liegt meiner Erfahrung nach ein häufiger Grund, warum viele Projekte scheitern.

• Das geschaffene Wissen sollte nicht vollständig in einem einzigen Datenpool wie z.B. einem zentralen Wiki vorliegen. Zentrale Informationspools sollten lediglich Zusammenfassungen des geschaffenen Wissens beinhalten. Das vollständige Wissen befindet sich bei den jeweiligen Projektteilnehmern, die das jeweilige Wissen geschaffen haben.

• Die Zugänglichkeit zu Wissen und Know-How ist Vergleichbar mit folgendem Bild: Jeder Projektteilnehmer hat sein eigenes Haus ganz für sich, aber die Türen dieses Hauses sind für alle Projektteilnehmer offen. Dadurch steht jedem Projektteilnehmer das gesamte Wissen zu Verfügung, aber kein Projektteilnehmer ist ohne großen Verlust ersetzbar. Dadurch wird eine Selbststabilisierung des Projekts erreicht.

• Netzwerkartig organisierte Projekte müssen von den Maintainern geführt werden. Legen die Maintainer die Hände in den Schoß und lassen dem Projekt freien Lauf, so zerfällt das Projekt und endet in einem Desaster.

• Maintainer wird man, indem man eigene Kompetenzen und Ressourcen aufbaut, um Aufgaben zu übernehmen und dann Dinge im Netzwerk beiträgt, die auf Akzeptanz bei den Netzwerkteilnehmern stoßen. "Das Netzwerk gibt dir jede Position, wenn du Kompetenz besitzt." (frei nach Prof. Peter Kurse)

• Die Maintainer müssen Acht geben, dass sich das Projekt nicht verzettelt und schneller wächst, als es seine Ressourcen erlauben.

• Jeder Maintainer muss eine Organisationskultur pflegen, indem er diese selbst praktiziert. Ein Maintainer sollte dabei so handeln, dass das Projekt auch dann funktioniert und allen Teilnehmern ein gutes Leben ermöglicht, wenn alle Projektteilnehmer auf die gleiche Weise handeln würden, wie es der Maintainer tut. Praktiziert der Maintainer die Organisationskultur nicht, wird das Projekt unglaubwürdig, die Motivation der Teilnehmer am Projekt sinkt und das Projekt zerfällt.

• Jedes noch so kleine Projekt muss stets global betrachtet werden. Diese Aussage sollte unbedingt wörtlich genommen werden und ist keine Metapher oder eine Form der Übertreibung. Sie beschreibt lediglich meine persönliche Erfahrung. Global heißt, dass die gesamte Welt betrachtet werden muss. Ein Projekt hat immer Auswirkungen auf die gesamte Welt. Wenn für ein Projekt ein Ventil oder eine Schraube gebraucht wird, dann muss dieses Ventil und die Schraube von irgendwem hergestellt werden. Um eine Schraube herzustellen ist, zum Zeitpunkt der Herstellung der Schraube, immer die gesamte wirtschaftliche Tätigkeit der Erde nötig. Bei der Herstellung neuartiger Teile benötigt die Welt Zeit, um die Strukturen aufzubauen, um die nötigen Bauteile liefern zu können. Wie viel Zeit die Welt dafür benötigt, ist manchmal nicht einzuschätzen.

Der Mythos vom günstigsten Angebot

• Bei vielen Unternehmen hält sich hartnäckig der Mythos, dass es auf einem freien Markt immer wichtig ist, den günstigsten Anbieter für eine Ware zu finden, sobald es auf dem Markt mehrere Anbieter für eine Ware gibt. Das allerdings ist meiner Erfahrung nach nicht ganz richtig. Ich habe oft schon einen riesigen Ärger mit sehr günstigen, aber auch mit teuren Anbietern gehabt, deren Produkte nicht funktioniert haben und die mich dann mit den Problemen allein gelassen haben.

• Richtig sind meiner Erfahrung folgende Aussagen:
  • Stabile Geschäftsbeziehungen schaffen Sicherheit und verringern den Aufwand beim Zugang zu Ressourcen. Die Handlungsmaxime ist also nicht, den günstigsten Anbieter zu wählen sondern einen langfristig sicheren Zugang zu Ressourcen zu bekommen.
  • Wenn mehrere Anbieter einer Ware vorhanden sind, dann bedeutet das, dass es mehrere Möglichkeiten der Geschäftsbeziehungen gibt, was die Sicherheit beim Zugriff auf Ressourcen erhöht.
  • Das Anzetteln von Preiskämpfen schädigt hingegen die Geschäftsbeziehungen.
  • Eine Ware mit wenig Aufwand herstellen zu können und damit auch günstig anbieten zu können erhöht die Möglichkeiten der Knüpfung von Geschäftsbeziehungen. Auf diese Weise kann auch ein Markt bezüglich einer Ware mit nur einem Anbieter funktionieren.

Angebotsunwesen

Missstand

• Verbindliche Angebote sind bindende Verträge. Wenn ein Unternehmer ein verbindliches Angebot macht, stellt er seine eigenen Ressourcen dem Kunden verbindlich zu Verfügung. Kann er sein Angebot nicht erfüllen, kann dies im schlimmsten Falle dazu führen, dass er schadensersatzpflichtig bezüglich der Schäden ist, die durch die nicht erbrachte Leistung entstehen.
• Angebote zu erstellen ist aufwändig für denjenigen, der das Angebot erstellt und bindet Ressourcen, die für den Fall der Angebotsannahme bereit gehalten werden müssen. Die Annahme eines Angebots auf unbestimmt Zeit hinauszuzögern stellt einen wirtschaftlichen Schaden für denjenigen dar, der das Angebot gemacht hat.
• Nach einem Angebot zu fragen ohne die Absicht zu haben, das Angebot ohne einen wichtigen Grund, abzulehnen verursacht große Schäden. Angebote lediglich zum Zweck des Preisvergleichs einzuholen, heißt, die gesamte Gesellschaft zu schädigen.
• Ein Angebot zu machen, ohne dass der Kunde die wirkliche Absicht hat, das Angebot anzunehmen, ist eine Selbstschädigung desjenigen, der das Angebot macht.

Beseitigung des Missstandes

• Bevor nach einem Angebot gefragt wird, sollte erst nach einer unverbindlichen Kostenschätzung gefragt werden, die von der Größenordnung her zutreffend sein sollte. Die Schätzung sollte einen maximalen Fehler von +/- 50 % des geschätzten Betrages aufweisen.
• Bevor ein Angebot erstellt wird, sollte dem Kunden erst einmal eine unverbindliche Kostenschätzung vorgelegt werden. Die Schätzung sollte auch hier einen maximalen Fehler von +/- 50 % des geschätzten Betrages aufweisen. Der Kunde soll dann anhand dieser Kostenschätzung seinen Preisvergleich mit anderen Kostenschätzungen machen. Erst wenn der Kunde die Absicht geäußert hat, das der geschätzte Betrag seinen Erwartungen entspricht und er die Absicht hat, ein Angebot dieser Höhe anzunehmen, sollte ein Angebot erst erstellt werden.

Kunden und Anbieter

• Kunden-Anbieter-Verhältnisse machen im Bereich der netzwerkartig organisierten Projekte keinen Sinn, da es nicht darum geht, irgendein Produkt zu erwerben, sondern Lebensgrundlagen zu erschaffen. Es ist nicht das Ziel der Teilnehmer, zu einem möglichst geringen Preis an irgendwelche Güter zu kommen, sondern dafür zu sorgen, dass das Netzwerk inklusive der Ressourcen des Netzwerks dauerhaft funktionsfähig bleiben. Dadurch wird langfristig eine sichere Versorgung der Teilnehmer an dem Projekt erreicht.

• Gerade für Ingenieure ist es wichtig zu wissen, dass ihre Arbeit sich erst dann lohnt, wenn durch sie genügend leistungsfähige Ressourcen geschaffen werden, oder Schaden für Personen und Ressourcen abgewendet wird. Eine kleine Firma, die einen Ingenieur engagiert, um sie bei der Entwicklung ihrer neuen Maschine zu unterstützen, wird sich diesen Ingenieur nicht leisten können, wenn die erbrachte Leistung des Ingenieurs als Produkt gesehen wird und die Firma sich selbst als Kunde sieht. Erst wenn der Ingenieur in das Entwicklungsprojekt als Teilhaber eingebunden wird und Arbeit in die Entwicklung der neuen Maschine investiert, wird die Ingenieursleistung erschwinglich.

• Wenn eine Ingenieursleistung für einen Kunden erbracht werden soll, muss dieser groß genug sein und die erbrachte Leistung muss einen schnellen Fortschritt in der laufenden Serienproduktion des Kunden erreichen. Ansonsten kann man davon ausgehen, dass der Kunde das Angebot des Ingenieurs ablehnen wird, oder das der Auftrag von dem Ingenieur durch unbezahlte Arbeit erbracht wird.

• Meiner Erfahrung nach haben die meisten Kunden eines Ingenieurs kein Interesse daran, dass ihre Probleme gelöst werden. Die meisten engagieren einen Ingenieur, weil sie die Symptome der eigenen Fehler nicht spüren wollen. In sofern sind Anfragen nach Lösungen für bestehende Probleme immer mit Vorsicht zu behandeln, weil hier oft mehr Aufwand dahinter steckt, als es auf den ersten Blick scheint.

• Anstatt auf die Suche nach neuen Kunden zu gehen, ist es für einen Ingenieur besser, Teilhaber an Projekten zur Schaffung von Ressourcen zu werden und je nach Bedarf eigene Projekte zur Schaffung von Ressourcen zu starten.

Über das Wesen der Technik

• Die Technik existiert immer in Symbiose mit dem Menschen. Menschen, menschliche soziale Netzwerke und Maschinen entwickeln sich gemeinsam in einem Evolutionären Prozess. Eine Mensch geht mit einer Maschine stets eine Verbindung ein. Die Maschine leistet Arbeit für den Menschen, der Mensch pflegt und repariert die Maschine.
• Zum Thema "Wesen der Technik" kann ich die Filme der Matrix-Trilogie empfehlen, die diesen Sachverhalt sehr exakt auf den Punkt bringen.
• Geht es in einem technischen Projekt lediglich darum, bewährte Maschinen in bewährten Anwendungsfällen anzuwenden, so können bestehende symbiotische Beziehungen zwischen Menschen und Maschinen genutzt werden. Ein solches Projekt ist im Allgemeinen gut planbar.
• Soll in einem technischen Projekt aber eine neue Maschine oder ein neuer Anwendungsfall realisiert werden, so ist eine exakte Planung des Projekts nicht möglich. Das liegt daran, dass die bestehenden sozialen Beziehungen zwischen Menschen und Maschinen sich den durch das Projekt neu entstehenden Bedingungen anpassen müssen. Das heißt in der Praxis, dass es in den betreffenden Unternehmen unter Umständen chaotisch zugeht, weil sich die Unternehmen neue Produktionsmittel kaufen müssen und auch das Personal brauchen, das die neuen Produktionsmittel bedienen kann. Es ist wichtig, dass sich die Teilnehmer eines technischen Projekts dessen bewusst sind, dass sie eine neue symbiotischen Beziehung zu einer neuen Maschine eingehen, die sich in einem Evolutionsprozess entwickelt.
• In der Technik, ist der Weg das Ziel. Wenn jemand zum Beispiel einen Motor entwickelt, dann entwickelt er nicht nur einen Motor, sondern gleichzeitig die tecnischen Möglichkeiten, einen Motor bauen zu können. Die Entwicklung dieser tecnischen Möglichkeiten ist meist der wesentlich größere Teil, der hier geschaffen wird. Selbst wenn der Motor letztendlich nicht den gewünschten wirtschafltichen Erfolg bringt, wurden tecnische Möglichkeiten geschaffen, die sich für andere Projekte nutzen lassen.

Die Prüfung von Projekten

Grundlagen der Prüfung

• Die Prüfung eines Projekts hat das Ziel, beurteilen zu können, ob ein Projekt überhaupt sinnvoll oder machbar ist.

• Projekte, die sich auf den ersten Blick gut aussehen, können sich in Laufe ihrer Entwicklung als völlig sinnlos erweisen. Wenn zu diesem Zeitpunkt bereits viel Geld und Zeit in das Projekt gesteckt wurde, wird das Projekt zur Falle: Alle Beteiligten investieren weiter in das Projekt, weil sie ihre bereits getätigten Investitionen nicht verlieren wollen und rennen sehenden Auges in die Katastrophe.

• Das Projekt muss vor Projektbeginn geprüft werden.

• Projekte, die keine solide Projektplanung besitzen, sollten nicht begonnen werden. Die Mitarbeit in solchen Projekten sollte abgelehnt werden, da dies lediglich auf unbezahlte Arbeit hinaus läuft, die zu nichts führt.

• Projekte, bei denen Teile des Projektmanagements die Projektteilnehmer dazu zwingen, dass sie auf unbestimmte Zeit auf Entscheidungen warten müssen, sollten nicht begonnen werden oder gestoppt werden. Das gilt auch für Projekte, bei denen das Projektmanagement kein klares Ziel erkennen lässt.

• Vor Projektbeginn sollte eine ausführliche Literaturrecherche durchgeführt werden.

• Das Projekt sollte nach naturwissenschaftlichen Prinzipien bewertet werden

• Die wesentlichen Grundlagen des Projekts aus der Literaturrecherche sollten immer durch eigene Vorversuche verifiziert werden. Die Angaben der Literatur müssen nicht zwangsläufig auf wissenschaftlich haltbare Experimente beruhen, sondern können auch durch einen Medienhype entstanden sein (Beispiel Terra Preta).

• Für Ingenieursdienstleistungen gilt, dass die für Architekten und Ingenieure HOAI einzuhalten ist. Für die Planung von Anlagen ist hier ins Besondere auf Anlage 14 zu § 53 zu achten.

Fragenkatalog zur Prüfung

• Die Beantwortung folgender Fragen muss konkret erfolgen, nicht allgemein und abstrakt. Bsp: Auf die Frage, wer die neu entwickelte Solaranlage nutzen soll, darf die Antwort nicht lauten "Die Bauern" sondern die Antwort muss lauten "Name, Adresse, Ort". Wenn diese Antwort nicht erfolgt, sollte das Projekt vorerst gestoppt werden.

• Menschen, die Angst haben weil sie die Dinge um sich nicht verstehen, fallen zum Teil auf das geistige Niveau von Kleinkindern zurück. Für diese Menschen gibt es dann nur noch die Entscheidung: "Das mag ich, ich freue mich" oder "Das mag ich nicht, geh weg." Aus diesem Grund ist es für Ingenieure sehr wichtig, für andere Menschen mitzudenken und ein Projekt von vornherein zu stoppen oder zu verkleinern, sobald der Verdacht besteht, dass die Teilnehmer von dem Projekt überfordert sein werden. Tut ein Ingenieur das nicht, wird unter Umständen ein Projekt begonnen, bei dem einem Geldgeber oder irgend einem anderem Teilnehmer irgendwann einfällt, dass er eigentlich ein solches Projekt gar nicht möchte. Der Geldgeber stellt seine Zahlungen ein und der Ingenieur bleibt auf den Kosten sitzen.

• Die Folgenden Fragen sind zu beantworten. Sollte eine Frage nicht beantwortet sein, sollte das Projekt nicht begonnen werden.

Nr.	Frage	Zu erstellendes Dokument
1	Welche Ressource soll genutzt werden?	Beschreibung in Form konkreter und eigenhändig geprüfter Zahlenwerte.
2	Wo soll die Ressource genutzt werden?	Adresse oder geographische Koordinaten einschließlich dokumentierter Besichtigung
3	Von wem soll die Ressource genutzt werden?	Name und Wohnort inklusive Zusage dieser Person.
4	Wer soll die Ressource betreiben und Pflegen?	Name und Wohnort inklusive Zusage dieser Person.
5	Wie lange soll die Ressource betrieben werden?	Name und Wohnort inklusive Zusage dieser Person. Bestätigung dieser Person, dass der Betrieb dieser Ressource in deren Lebensplanung passt.
6	Wer betreibt die Ressource, wenn der bisherige Betreiber der Ressource dazu nicht mehr in der Lage ist?	Name und Wohnort inklusive Zusage dieser Person. Bestätigung dieser Person, dass der Betrieb dieser Ressource in deren Lebensplanung passt.
7	Wie sieht der Energiekreislauf im Ist-Zustand aus?	Sankey-Diagramm. Hinweis: Die Umwelt sollte in das Diagramm mit einbezogen werden.
8	Wie sieht der Stoffkreislauf im Ist-Zustand aus?	Sankey-Diagramm. Hinweis: Die Umwelt sollte in das Diagramm mit einbezogen werden.
9	Wie sieht der Energiekreislauf im Soll-Zustand aus?	Sankey-Diagramm. Hinweis: Die Umwelt sollte in das Diagramm mit einbezogen werden.
10	Wie sieht der Stoffkreislauf im Soll-Zustand aus?	Sankey-Diagramm. Hinweis: Die Umwelt sollte in das Diagramm mit einbezogen werden.
11	Haben die Energie- und Stoffkreisläufe offene Enden?	Benennung der Enden mit konkreten Firmen mit Namen und Adressen inklusive deren schriftlicher Absichtserklärung (Zulieferer / Entsorger) Offene Enden sind ein K.O. Kriterium für ein Projekt.
12	Sind Energie- und Stoffkreisläufe expandierend geplant?	Prüfung, ob die Energie- und Stoffkreisläufe am Anfang des Projekts möglichst lokal oder regional autonom sind. Überregionale Energie- und Stoffkreisläufe sollten erst später entstehen, wenn auf dem Markt durch das Projekt selbst eine Nachfrage wächst.
13	Wie sieht die Sensitivitätsanalyse vor der Realisierung des Projekts aus?	Graph des Netzwerks aller Akteure und der Umwelt. Energie- und Stoffkreisläufe können zu Erstellung des Graphen benutzt werden. / Einflussmatrix
14	Wie sieht die Sensitivitätsanalyse nach der (gedachten) Realisierung des Projekts aus?	Graph des Netzwerks aller Akteure und der Umwelt / Einflussmatrix
15	Ist das Projekt laut Sensitivitätsanalyse ein impulsiver Faktor des betrachteten Systems?	Wenn ja, dann sollte das Projekt klein angefangen und danach mit der Zeit langsam vergrößert werden, denn das System wird sich eventuell danach nicht mehr so verhalten wie vorher und wird unberechenbar.
16	Sind bei den Projektteilnehmern genug materielle und personelle Ressourcen vorhanden, um das Projekt durchzuführen?	Gantt-Diagramm mit den konkret benannten Personen (Name und Adresse) die das Projekt durchführen sollen inklusive der Prüfung dieser Personen, dass sie diese Aufgaben auch übernehmen können.
17	Sind die Fachkräfte im Projekt in der Lage, analytisch zu denken, ihre Anstrengungen auf das Wesentliche zu konzentrieren und sich an ihre eigenen Planungen zu halten?	Zuordnen der Fachkräfte die die Arbeitspakete durchführen sollen konkret mit Name und Adresse zu den Arbeitspaketen, inklusive der Prüfung dieser Personen, ob sie diese Aufgaben auch übernehmen können.
18	Sind bei den Projektteilnehmern genug materielle und personelle Ressourcen vorhanden, um den Kundendienst während der Betriebsdauer der Ressource durchzuführen?	Liste mit Zusagen der konkret benannten Personen (Name und Adresse) die das Projekt durchführen sollen inklusive der Prüfung dieser Personen, dass sie diese Aufgaben auch übernehmen können.
19	Sind bei den Projektteilnehmern genug materielle und personelle Ressourcen vorhanden, um den Rückbau der Ressource durchzuführen?	Liste mit Zusagen der konkret benannten Personen (Name und Adresse) die den Rückbau durchführen sollen inklusive der Prüfung dieser Personen, dass sie diese Aufgaben auch übernehmen können.
20	Sind bei den Projektteilnehmern genug materielle und personelle Ressourcen vorhanden, um den Schaden bei einem Fehlschlag des Projektes zu tragen, inklusive Rückbau der Anlagen?	Liste mit Zusagen der konkret benannten Personen (Name und Adresse) die den Schaden auffangen sollen inklusive der Prüfung dieser Personen, dass sie diese Aufgaben auch übernehmen können.
21	Wird das Projekt bei Erfolg wachsen? Kann die Organisationsstruktur des Projekts das Wachsen überhaupt verkraften? Lässt sich das Wachstum gezielt verhindern, wenn Personelle Ressourcen nicht zu Verfügung stehen?	Zeichnen des Organigramms der Projektstruktur vor und nach dem Wachstum mit konkreten Personen (Name, Adresse, Aufgabenbereich, Leistungsfähigkeit). Anfertigen einer Liste mit Investoren und Kunden, die aus dem Projekt gezielt herausgehalten werden müssen, um das Wachstum zu drosseln.
22	Können die Investitionen für die Technologie durch die Beteiligten am Projekt getragen werden?	Durchführen einer Groben Abschätzung der Anlagenkosten. Hier gilt laut E.F. Schumacher das Kriterium der Mittleren Technologie: Der Anlagenpreis sollte nicht mehr als ein Mannjahr pro Nutzer betragen.
23	Ist die Investition auf die Teilnehmer an dem Projekt verteilt oder nicht?	Bei komplexen Projekten muss die Investition auf alle Projektteilnehmer verteilt sein, um ein egalitäres Netzwerk zu ermöglichen, dass komplexe Fragestellungen bearbeiten kann. Stammt die Investition nur von wenigen Investoren, ist eine hierarchische Projektorganisation die Konsequenz, die lediglich einfache Aufgabenstellungen bearbeiten kann.
24	Entspricht die Komplexität des Netzwerks der Projektteilnehmer der Komplexität der Aufgabenstellung?	Aufstellen der Soziogramme von Projektteilnehmern und Aufgabenstellungen. Ist das Soziogramm der Projektteilnehmer weniger Komplex als das Soziogramm der Aufgabenstellung, so besteht die Gefahr der Überforderung der Projektteilnehmer.
25	Können die geschaffenen Ressourcen die Aufwendungen aller Projektteilnehmer von Beginn des Projekts an decken?	Auflistung der nachweislich anfallenden Aufwendungen. Auflistung der nachweislich erzielbaren Erträge. Bilanzierung von Aufwendungen und Erträgen. Wird dies nicht beachtet, so wächst sich das Projekt zu Tode. (Zu viele Teilnehmer teilen sich einen zu kleinen Kuchen)
26	Liegt eine Ressourcenstudie und eine Machbarkeitsstudie vor?	Machbarkeitsstudie und Ressourcenstudie sind der Keim des Projekts. Liegen beide Dokumente nicht in schriftlicher Form vor, so hat das Projekt kein Ziel und zerfällt, sobald die Maintainer erschöpft sind. Beide Dokumente sind notwendig, damit alle Teilnehmer Nutzen und Aufwand für sich abschätzen können.
27	Welche Stoff- und Energieströme werden durch die Erschaffung der Ressource umgeleitet, die bisher von anderen Akteuren genutzt werden?	Die Umleitung von Stoff- und Energieströme bedeutet immer einen Verdrängungswettbewerb und ein Kampf um die Existenz, der alle Beteiligten einen erheblichen Anteil ihrer Ressourcen kostet. Die Umleitung von Stoff- und Energieströmen ist unbedingt zu vermeiden. Besser ist es, symbiotische Beziehungen zu erschaffen.
28	Können die Versorger und Entsorger der Ressource die Stoff- und Energieströme ohne große Anstrengung verkraften?	Stellt ein Energie- oder Stoffstrom der geschaffenen Ressource für einen Versorger oder Entsorger den wesentlichen Anteil in seiner Energie- und Stoffbilanz dar, muss auch der Versorger und Entsorger mit diesem Fragenkatalog geprüft werden.
29	Existiert ein Stoff- oder Energiestrom, für den nur ein einziger möglicher Versorger oder Entsorger in Frage kommt?	Versorger oder Entsorger, die eine solche Monopolstellung besitzen, sind ein K.O. Kriterium für ein Projekt. Eine solche Monopolstellung ist unbedingt zu vermeiden. In dieser Fall muss die betreffende Ressource zur Versorgung oder Entsorgung Projektintern mit geschaffen werden.
30	Wie verlaufen die Kommunikationswege?	Erstellen eines Soziogramms zu den Kommunikationswegen. Laufen die Kommunikationswegen im Wesentlichen nur über eine Person, ist das Projekt mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Scheitern verurteilt. Die Kommunikationsstruktur sollte skalenfrei vernetzt mit vielen Knotenpunkten sein. Eine direkte Kommunikation der Fachkräfte untereinander sollte der Normalfall sein und nicht indirekt über eine dritte Person stattfinden..
31	Ist das Projekt für alle Teilnehmer transparent oder wird das Need to Know Prinzip angewandt?	Intransparente Projekte sind immer ein Risiko und sollten nur dann begonnen werden, wenn so viel Geld zu Verfügung steht, dass alle Beteiligten zeitnah bezahlt werden können. Investition von Arbeit und Wissen ist hier nicht zu empfehlen. Techniker sollten solche Projekte als ganz normale Aufträge behandeln und bei fraglicher Zahlungsfähigkeit eine Anzahlung verlangen.
32	Gibt es in dem Projekt geschlossene Entscheidungsgremien, in denen einige Projektteilnehmer kein Stimmrecht haben?	Investition von Arbeit und Wissen ist hier keinesfalls zu empfehlen. Techniker sollten solche Projekte als ganz normale Aufträge behandeln und bei fraglicher Zahlungsfähigkeit eine Anzahlung verlangen.
33	Sind irgendwelche Betriebswirte, Manager, Finanzberater, Förderberater, Unternehmensberater oder andere Bürokraten im Projekt involviert?	Die Zusammenarbeit mit diesen Leuten sollte so schnell wie möglich beendet werden, bevor ein größerer Schaden entsteht. Lässt sich die Zusammenarbeit nicht beenden, so ist das Projekt sehr riskant. Als Techniker sollte man hier unbedingt auf eine Anzahlung vor Auftragsausführung bestehen. Mögliche Ursachen der Probleme der Zusammenarbeit zwischen Technikern und Managern
34	Gibt es in dem Projekt Buchhalter, Büroassistenten und Sekretäre?	Diese Personen sind sehr wichtig und unverzichtbar, weil sie für Ordnung im Projektchaos sorgen. Diese Personen sollten auch am Projekt beteiligt werden und das gleiche Stimmrecht haben wie alle anderen auch.
35	Kann jeder Projektteilnehmer seine Arbeitspakete, dessen Ausführung er einmal begonnen hat, ausführen, ohne dass er auf die Ausführung der Arbeitspakete anderer Projektteilnehmer warten muss? Sind die Angebote zu den Arbeitspaketen modular aufgebaut?	Ein beliebter Trick Projektmitglieder um ihr Honorar zu bringen besteht darin, dass Projektmitglieder die Ausführung ihrer Arbeitspakete nicht vollenden können, weil sie auf die Ergebnisse anderer Arbeitspakete warten müssen. Somit können sie auch keine Rechnungen stellen.
36	Haben alle Projektteilnehmer ihre Wünsche und Erwartungen an Gewinnen, Erträgen, Verlauf etc., ohne falsche Bescheidenheit und für alle transparent schriftlich formuliert?	Die Erwartungen sollten vor Projektbeginn formuliert werden, solange man sich noch versteht. Wichtige Aspekte zur Formulierung der Erwartungen finden sich hier
37	Wurde eine Wirtschaftlichkeitsrechnung nach der Annuitätenmethode durchgeführt?	Die einzelnen Zahlen müssen hierbei mit konkreten, nachprüfbaren Quellen belegt werden. Verkaufspreise, die über dem Marktpreis liegen, sind meist unrealistisch und deshalb nur dann gerechtfertigt, wenn die geschaffene Ressource ein starkes Bedürfnis befriedigt. Die eigene Arbeitszeit muss hierbei mit dem eigenen Stundenhonorar als Investition eingerechnet und auch ensprechend verzinst werden. Wenn ein Projekt nicht rentabel ist, sollte es gar nicht erst begonnen werden.]
38	Liegt das Verhältnis zwischen bequemen Leuten und unbequemen Leuten höher als 3 ? bequeme Leute = Leute die gerne Anweisungen befolgen, leicht zu begeistern sind und Aufgaben gerne abgeben. unbequeme Leute = Leute die von sich aus Aufgaben anpacken und lösen und ungeklärte Fragen beantwortet haben wollen.	Wenn zu viele bequeme Leute im Projekt sind, bildet sich schnell eine Projektdiktatur heraus. In diesem Fall sollte ein Ingenieur ein Projekt wie einen Auftrag behandeln und nicht in das Projekt investieren. Hierbei sind alle beteiligten zu berücksichtigen, auch Investoren und Sponsoren.
39	Sind die Nutzer der im Projekt geschaffenen Ressourcen auch Betreiber oder reine Konsumenten?	Sind die Nutzer der Ressourcen gleichzeitig Betreiber, so kann die geschaffene Ressource viele Nutzungsfreiheiten beinhalten, so dass der Nutzer die Ressource auch verändern und weiterentwickeln kann. Hier sind die Wünsche des Nutzers wichtiger als die Wartungsfreundlichkeit. Ist der Nutzer ausschließlich ein Konsument, so muss dem Nutzer eine genau definierte Nutzung der Ressource vorgeschrieben werden. In diesem Fall ist die Wartungsfreundlichkeit wichtiger als die Wünsche des Nutzers.
40	Besteht eine schnelle und direkte Verfügbarkeit zu den notwendigen Werkzeugen und Maschinen, um das Projekt durchzuführen?	Wartezeiten für benötigte Bauteile verursachen den größten Zeitaufwand eines Projekts. Deshalb muss vor Projektbeginn sichergestellt werden, dass die benötigten Maschinen wie z.B. Drehbank, Fräsmaschine, Messgeräte jederzeit und sofort verfügbar sind. Ein benötigtes Bauteil sollte nach Anforderung spätestens am nächsten Tag fertig sein. Ist das nicht der Fall, dehnen sich selbst kleine Projekte schnell auf mehrere Jahre aus. Die benötigen maschinen sollten vor Projektbeginn in einer Checkliste aufgeführt werden.

Modelle als zentrales Werkzeug zur selbstorganisierenden Koordination

"Wer nicht modelliert, der verliert!"

Allgemeines über Modelle

• Mit dem Modell steht und fällt das gesamte Peer-Projekt. Das Modell ist das Herzstück eines Peer-Projekts.

• Ein für alle zugängliches und veränderbares zentrales Modell, das die exakte Beschreibung der Schnittstellen aller Komponenten beinhaltet, ist unverzichtbar für ein Peer Projekt. Wenn dieses Modell nicht vorhanden ist, wird es sehr schnell zu Konflikten kommen.

• Der Wert einer technischen Zeichnung, eines Fließschemas, eines Schaltplans oder einer in Programmzeilen umgesetzten Berechnung kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Wenn die Projektteilnehmer hier schlampig sind, sind Projektverzögerungen und Konflikte vorprogrammiert. Das ist vor allem dann der Fall, wenn viele Menschen an einem Projekt mitwirken.

• Das Modell darf nicht auf einem zentralen Server abgelegt werden, sondern muss verteilt auf den Computern aller Teilnehmer liegen. Die jeweiligen Maintainer der einzelnen Modellteile übernehmen das Merging der Modellversionen und pflegen diese. Der Maintainer muss allen Projektteilnehmern den Zugang zu dem Modellteil gewähren.

• Das Modell sollte einen gewissen Grad an Abstraktion besitzen, um den Aufwand beim Zeichnen zu reduzieren und gleichzeitig Entwicklungsspielraum zu gewährleisten. Es muss aber alle wichtigen Elemente genau beschreiben.

• Es darf nur ein einziges Modell des gesamten Projekts geben. Alle anderen Modelle und Berechnungen richten sich nach dem einen zentralen Modell, auf das alle jederzeit Lese-Zugriff haben müssen. Das eine Modell darf zwar unterschiedliche Abstraktionsstufen haben, es muss sich aber dennoch um ein und das selbe Modell handeln. Sobald es mehrere Modelle in einem Projekt gibt, ist das Projekt zum Scheitern verurteilt.

• Das eine Zentrale Modell entwickelt sich im Laufe der Zeit weiter und wird immer konkreter.

• Ein Schreibzugriff auf das zentrale Modell darf nur in Abstimmung mit allen Projektteilnehmern erfolgen. Im Zweifelsfall hat nur der jeweilige Maintainer einen Schreibzugriff.

• Es ist ratsam, die Modelle im Rahmen eines persönlichen Treffens der Beteiligten in Echtzeit zu erstellen. Ansonsten ist ein schnelles Feedback nicht machbar.

• Die Normen DIN EN ISO 10628 und DIN EN 1861 stellen genormte Symbole für Anlagenteile zu Verfügung, die mit wenig Aufwand darstellbar sind und eine eindeutige Bezeichnung von Anlagenbauteilen ermöglichen.

• Eine für alle zugängliche und beschreibbare Zentrale Stückliste gehört ebenso wie das Modell zu den unverzichtbaren zentralen Einrichtungen.

• Es ist notwendig, das zentrale Modell mathematisch und rechnerisch abzubilden. In der Praxis hat sich die rechnerische Abbildung des Modells in einem Tabellenkalulationsprogramm bewährt. Für das gesamte Projekt soll es ein einziges mathematisches Abbild des Modells geben, auf das von allen Projektteilnehmern lesend zugegriffen werden kann. Das mathematische Abbild wird am besten von einem eigenen Maintainer verwaltet. Das mathematische Abbild des Modells dient dazu, die Auswirkungen von Änderungen einzelner Bauteile auf das gesamte System einzuschätzen.

Namensgebung für Modelle

• Jede Änderung des Modells wird durch eine fortlaufende Nummer des Modells vermerkt, die eindeutig einer Version des Modells zugeordnet werden kann. Es ist immer das Modell mit der höchsten fortlaufenden Nummer gültig. Ein Modell wird Beispielhaft wie folgt benannt:

• • Familie-Datum-Version-Anwendungsfall-Datum-Verion
  • Beispiel: Modulgewächshaus-020309-5-Dresden-051010-3

• Der Anwendungsfall kann von jedem Projektteilnehmer neu benannt werden und z.B. auch "Test" oder "Experiment" heißen. Dabei werden hier Berechnungsformeln oder grundlegende Strukturen nicht geändert,sondern nur für den Anwendungsfall angepasst.

• Die Änderung der Modellfamilie ist meist folgenschwer und darf deshalb nur unter Absprache aller betroffenen vorgenommen werden. Sie bleibt deshalb dem Maintainer vorbehalten.

Informationsmanagement

• Ein Zentraler Server, auf dem alle notwendigen Daten des Projekts liegen, wird in dezentral organisierten Projekten meist schlecht gepflegt und die Informationen sind unvollständig. Deswegen ist ein zentraler Speicherserver für Infromationen nicht notwendig und eher als Austauschplattform zwischen den einzelnen Projektteilnehmern zu sehen.

• Die Summe an Informationen in einem Dezentral organisierten Projekt sind stets mannigfaltig auf die Teilnehmer des Projekts aufgeteilt. Jeder Teilnehmer im Projekt hat stets so viele Informationen in seinen Datenbanken, dass die für ihn wesentlichen Aspekte des gesamten Projekt abgebildet werden. So ist stets ein Gesamtbild an Informationen über das gesamte Projekt vielfach vorhanden, jedoch aus verschiedenen Blickwinkeln.

• Scheidet ein Projektteilnehmer aus dem Projekt aus und nimmt seine Datenbanken mit, so bilden die Informationen aller im Projekt verbliebenen Projektteilnehmer das Projekt weiterhin ab, jedoch ohne die Perspektive des ausgeschiedenen Projektteilnehmers. Wie sich das auf das Projekt auswirkt, ist meist nicht vorhersehbar. Das führt dazu, dass jeder Projektteilnehmer zwar ersetzbar ist, allerdings hat das Ersetzen eines Projektteilnehmers die Konsequenz, dass das gesamte Projektnetzwerk seinen Charakter unvorhersehbar ändert.

• Informationsmanagement geschieht am besten dadurch, dass die einzelnen Projektteilnehmer das Projekt eigenständig auf ihre Weise bearbeiten und gleichzeitig häufig miteinander über ihre Vorgehensweise in kleinen Gruppen zu zweit oder zu dritt sprechen. Große Projektsitzungen mit allen Projektteilnehmern dienen eher dazu, um gefilterte, für alle wesentliche Informationen mitzuteilen, keinesfalls aber um Sachverhalte zu diskutieren.

• Innerhalb der einzelnen Baustellen des Projekts sollten die betreffenden Akteure gemeinsam eine Datenstruktur festlegen, in der das gesamte Wissen trotz der Hektik des Alltages schnell und unkompliziert abgelegt werden kann. Dabei ist die Datenstruktur erfahrungsgemäß am besten so zu trennen, dass sie folgende Bereiche konsequent trennt und nur über Dateilinks miteinander verbindet:
  • Technische Dokumentation mit Konstruktion und Eichung der Messgeräte
  • Auslegungsrechnung
  • Experimente
  • Versuchsauswertung
  • Planung
  • Archiv

Alle Dateien, die wichtige Zustände der Versuchsanlagen und Maschinen festhalten, bekommen einen Zeitstempel, so dass sie miteinander auch zeitlich in Bezug gesetzt werden können. Die viel gehörte Frage: "Wie hat denn damals unsere Maschine ausgesehen, als wir diese Daten aufgenommen haben?" muss anhand der Zeitstempel der technischen Dokumentation nachvollziehbar sein.

• Die Projektteilnehmer einer Baustelle sollten ihre Daten regelmäßig austauschen und synchronisieren. Hierzu sind Werkzeuge wie "unison" oder "OwnCloud" nützlich.

Dokumentation

• Die Dokumentation eines Projekts ist eine der wesentlichen Aufgaben. Sie ist notwendig, um Daten zu sammeln die helfen, die komplexen Abläufe in Projekten zu verstehen und Veränderungen zu erkennen, die sie sehr langsam oder unbemerkt vollziehen.
• Die Dokumentation ist im Haftungsfall eine der Wesentlichen Grundlagen der Entlastung der Projektteilnehmer.
• Die wichtigsten Dokumentationen sind:
  • Stücklisten
  • Versuchsprotokolle
  • Messdaten (Je mehr unterschiedliche Messungen desto besser. Erst durch Messungen werden Dinge wissenschaftlich erfasst.)
  • Bilder
  • Stundenaufschreibungen
  • Gefahrenbeurteilungen
  • Technische Dokumentation von Bauteilen und Anlagen.
  • Wissenschaftliche Berichte
  • Finanzbuchhaltung
  • Laborjournal

Formulierung der Projektziele

"Evolution heißt, Teil einer sich entwickelnden Welt zu sein und sich auf diese Welt einzulassen."

• Ressourcenstudie und Machbarkeitsstudie dokumentieren den Raum der Möglichkeiten. Je größer der Raum der Möglichkeiten, desto größer ist der Handlungsspielraum und die Entwicklungsfähigkeit des Peer-Projektes.

• Sämtliche Projektziele sollten präzise formuliert werden. Der Weg zur Erreichung des Ziels sollte aber anfangs so offen wie möglich sein. Ein Beispiel hierfür könnte sein: "Es soll eine Maschine zur elektrischen Nutzung von 100 kW thermischer Solarenergie für den Bauern Schmidt gebaut werden". Ob das durch einen ORC-Prozess, einen Stirlingmotor oder einen anderen Prozess geschehen soll wird erst einmal offen gelassen.

• Zu frühzeitig festgelegte, und stur eingehaltene Wege zum Ziel stellen eine Einschränkung des Raumes der Möglichkeiten dar und entkoppeln das Projekt von der Realität.

• Über Geld wird am Anfang nicht gesprochen, denn Geld blockiert die kreative Lösungsfindung sehr stark.

• Die Entwicklung erfolgt hierbei immer vom Abstrakten zum Konkreten.

Auswahl der Werkzeuge

• Werkzeuge sollten stets so wenig aufwendig wie möglich sein. Jedes Produktionsmittel kostet bei seiner Erschaffung Ressourcen und muss erhalten, gewartet und gepflegt werden.

• Zu viele notwendige Werkzeuge führen dazu, dass ein Projekt irgendwann nur noch mit sich selbst beschäftigt ist, um z.B. hoch komplexe Computerprogramme zu bedienen.

• Multifunktionswerkzeuge sind gegenüber spezialisierten Werkzeugen zu bevorzugen. Dies gilt besonders dann, wenn das Werkzeug sehr komplex ist.

Auftritt nach außen

• Der Umgang mit einem netzwerkartig organisierten Projekt ist für viele Außenstehende Unternehmen und Zulieferer schwierig, da es keine Hierarchie mit einem eindeutigen Ansprechpartner gibt.

• Es ist aus meiner Erfahrung sehr wichtig, dass ein netzwerkartig organisierte Unternehmensgruppe niemals über einen Generalunternehmer nach außen auftreten. Ein Generalunternehmer ist immer das schwächste Glied in der Kette. Er erlaubt es einem Außenstehenden Unternehmen durch gezielten wirtschaftlichen Druck, hierarchische Kontrolle über ein Netzwerk zu erhalten, was schnell zu Konflikten und zum Scheitern des Projekts führt. Alle am Projekt beteiligten Unternehmen treffen sich vor Projektbeginn an einem Tisch und erstellen transparent für alle im Konsens die Projektplanung. Dabei gilt: Wer schweigt, stimmt zu. Wenn der Projektplan steht und alle Zusagen getroffen wurden, wissen alle, woran sie sich halten müssen.

• Es ist zweckmäßig, dass ein Projektmitglied die Rolle des Sprechers des Projekts übernimmt Der Sprecher hat aber keine Weisungsbefugnis. Er ist lediglich der Ansprechpartner des Projekts. Der Sprecher muss den Entscheidungsprozess im Projekt notfalls einfordern, denn wenn die Projektgruppe nicht sagt, was sie will, kann der Sprecher nicht arbeiten und verweigert notfalls die Kooperation.

• Der Sprecher spricht immer nur für sich selbst, aber niemals im Namen der Gruppe. Er sollte lediglich die Interessen der Gruppenmitglieder berücksichtigen wenn er möchte, dass die Gruppe nicht die Kooperation bei einer Entscheidung verweigert.

• Der Sprecher darf keine Entscheidungen im Namen der Projektgruppe treffen, da sonst ein Abhängigkeitsverhältnis aller Projektmitglieder von diesem Sprecher entsteht. Das heißt, dass sich die Projektgruppe irgendwann auf den Sprecher verlässt und aus Bequemlichkeit keine eigenen Entscheidungen mehr trifft.

• Für die Fragen, die die einzelnen Fachbereiche betreffen, ist der jeweilige Maintainer des Fachbereichs der Ansprechpartner.

Zuständigkeiten und Haftungsfragen

Haftungsfall

• Für jede Komponente eines Projekts gibt es genau einen zuständigen Maintainer, der zwar keine Weisungsbefugnis hat, aber der die Entwicklung dieser Komponente moderiert.

• Für jede Aufgabe gibt es genau einen Verantwortlichen. Er entscheidet darüber, wie die betreffende Aufgabe durchgeführt wird und haftet für die Konsequenzen seiner Entscheidungen. Gibt es für eine Aufgabe mehrere Verantwortliche, so führt dies zu endlosen Diskussionen und zu systemimmanenten, und somit unlösbaren Konflikten. Anmerkung als Advocatus Diaboli: Ist es beabsichtigt, Netzwerkintelligenz zu verhindern und eine strenge Hierarchie aufzubauen, so wird gezielt darauf geachtet, dass sich bei wesentlichen Aufgaben die Zuständigkeitsbereiche und vor allem die Haftung mehrerer Projektteilnehmer in wichtigen Teilbereichen überschneiden. Diese Projektteilnehmer befinden sich dann, getrieben von der Angst der Haftung, gezwungenermaßen in ständigem Konflikt und sind von ihrem Vorgesetzten abhängig, der nun als Richter in den Konflikten seine Macht ausüben kann.

• Derjenige der eine Aufgabe ausführt und für die Ausführung der Aufgabe verantwortlich ist und somit die Haftung übernimmt, ist bezüglich seines Haftungsbereichs weisungsbefugt. Er bestimmt, was gemacht wird und was nicht. Er muss gegenüber dem Maintainer und der Projektgruppe ein Veto aussprechen, wenn er das, was er tun soll nicht verantworten kann.

• Die Doppelbelegung einer Aufgabe mit zwei Zuständigen ist unbedingt zu vermeiden, da dies zu Machtkämpfen und zu fehlender Verantwortlichkeit führt.

• Die Haftungsfrage muss von vornherein schriftlich geklärt werden.

• Es gibt IMMER jemanden, der für Fehlentscheidungen haftet, auch wenn derjenige noch nichts davon weiß, ganz gleich, wie sehr der Projektleiter beteuert, dass es keine Haftung gibt und ganz gleich wie sehr der Projektleiter als Heiliger oder Freund auftritt. Tritt der Haftungsfall ein und der Anwalt des Kunden oder der Staatsanwalt ermittelt, dann regiert die Angst vor der Haftung. Vor allem die Menschen, die noch für andere Menschen (z.B. Familie, Angestellte) sorgen müssen, schieben dann die Schuld dem nächsten zu. Die Haftung bleibt erfahrungsgemäß an demjenigen kleben, der zuletzt seinen Kopf aus der Schlinge zieht, oder an demjenigen, der am ehesten als Fachkraft in dem betreffenden Thema gelten kann. Aus dem Grund sollten Fachleute auf die Risiken, die sie erkennen immer hinweisen und sich im schlimmsten Fall die Kenntnisnahme der Risiken schriftlich bestätigen lassen. Ebenso sollten Fachkräfte auf Beseitigung der Risiken bestehen. Erfolgt die schriftliche Bestätigung nicht, so ist es für die Fachkraft ratsam, das Projekt zu verlassen und alle beteiligten schriftlich unter Angabe der Gründe darüber in Kenntnis zu setzen.

• Im Haftungsfall werden selbst die größten Idealisten zu Opportunisten. Das sollte ein Ingenieur niemals vergessen und deshalb unbedingt auf die Einhaltung der Normen und Richtlinien bestehen.

• Als Normen sind hier folgende Normen zu nennen:
  • EG Maschinenrichtlinie
  • DIN EN ISO 12100 - Sicherheit von Maschinen
  • EN 1050 - Sicherheit von Maschinen - Leitsätze zur Risikobeurteilung

• Es ist zu empfehlen, für die Anlagen, die in Projekten gebaut werden eine Gefährdungsbeurteilung zu erstellen und diese als Dokument für alle Beteiligten zugänglich aufzubewahren.

• Es gibt drei Fehler, die meiner Erfahrung nach einem Ingenieur nicht verziehen werden:
  • Untätigkeit bei drängenden Entscheidungen.
  • Schlamperei bei der Ausführung der Aufgaben.
  • Nicht zielführendes handeln.

• Allgemein gilt: "Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser." Es ist stets wichtig, dass ein Ingenieur die technischen Anlagen des Projekts mindestens stichprobenartig kontrolliert, sofern keine vollständige Kontrolle erforderlich ist. Er darf sich niemals darauf verlassen, dass die anderen ihre Arbeit richtig durchgeführt haben. Selbst der zuverlässigste Projektteilnehmer kann Fehler machen.

• Die Kontrolle wird dem Ingenieur dadurch erleichtert, dass er sich zuvor durch überschlägige Berechnungen die Zahlenwerte beschafft, die von einer technischen Anlage zu erwarten sind. Abweichungen von geschätzten Zahlenwerten sind immer zu hinterfragen und sind stets ein Zeichen dafür, dass physikalische Effekte in der Abschätzung nicht berücksichtigt wurden.

Warnungen werden ignoriert

• Ich habe eine interessante Beobachtung gemacht: Wenn ich in meinen Projekten eine Gefahrenquelle lokalisiere beobachte ich oft, dass die Leute, die meine Mitteilung hören, auf eine eigenartige Weise für eine halbe Sekunde Inne halten und mit leerem Blick auf den Boden starren. Danach konzentrieren sie sich sehr stark auf ihre Tätigkeit, die sie bis dahin gemacht haben und schauen mir nicht in die Augen.
• Ein Mittel, um die Leute wach zu rütteln ist, die Gefahrensituation gezielt auszulösen, in dem man zum Beispiel an einem Halteseil rüttelt, so dass ein Gerüst anfängt bedrohlich zu wackeln, ohne dass dabei jemand gefährdet wird. Die Reaktion darauf, die ich beobachten konnte ist, dass die Leute in der Umgebung plötzlich anfangen, sich nach anfänglicher Verwirrung mit der Gefahrensituation zu beschäftigen und nach Lösungen zu suchen.
• Als Ingenieur, der für ein Projekt verantwortlich ist, ist es wichtig, diesen Effekt zu kennen und die notwendige Ruhe zu bewahren. Die Projektteilnehmer benötigen oft etwas Zeit, bis sie die Realität akzeptieren können.

Soziokratische Entscheidungsfindung

Soziokratie ist immer vorhanden.

Praktische Umsetzung

• Die Soziokratie kann mit folgenden Sätzen sehr gut beschrieben werden:
  • Wer von einem Vorhaben weiß und dazu schweigt, stimmt dem Vorhaben zu.
  • Wer mit einem getroffenen Beschluss nicht einverstanden ist, der verweigert die Kooperation.

• Soziokratie ist eine Herrschaftsform, die nicht vereinbart werden muss. Jeder einzelne kann sie hier uns jetzt einfach tun, ohne jemand um Erlaubnis fragen zu müssen.

• Soziokratie nimmt die Menschen so, wie sie sind, mit all ihren Eigenheiten. Gutmenschen oder irgendwelche Ideale sind nicht notwendig.

• Entscheidungen werden nicht demokratisch über Mehrheitsentscheidungen getroffen, da diese Vorgehensweise das Projekt destabilisiert und viel zeit für Machtkämpfe und endlose Diskussionen verbraucht. Mehrheitsentscheidungen bedeuten immer eine Diktatur der Mehrheit über die Minderheit und die Ausbildung einer Machthierarchie.

• Entscheidungen über eine Hierarchie von oben nach unten können Unzufriedenheit bei den Projektteilnehmern erzeugen und können ein Projekt ebenso destabilisieren.

• Entscheidungen sollten soziokratisch getroffen werden, so dass alle mit der Entscheidung zurechtkommen können. Erfahrungsgemäß stimmen die meisten Projektteilnehmer den Vorschlägen der Experten des betreffenden Teilbereichs zu, wenn ein Vertrauensverhältnis besteht.

Jedes Mitglied muss in der Lage sein, seinem Veto durch Verweigerung der Zusammenarbeit Gewicht zu verleihen. Sonst funktioniert die Soziokratie nicht. Die Verweigerung der Zusammenarbeit ist meist ein schwerer Verlust für denjenigen, der die Zusammenarbeit verweigert. Die Ursache für die Verweigerung der Zusammenarbeit ist oft ein Leidensdruck, der so hoch ist, dass die Verweigerung der Zusammenarbeit das kleinere Übel darstellt. Gleichzeitig zwingt allein die Möglichkeit der Kooperationsverweigerung durch das Möglich Sein zur sachorientierten Zusammenarbeit.

• Die Methoden der Stärkung des Vetos sind:
  • Verweigerung der Zusammenarbeit
  • Initiierung eines Forks durch Erschaffung eines besseren Parallelprojekts,
  • Initiierung weiterer wirtschaftlicher Standbeine, um den Ausstieg aus dem Projekt wirtschaftlich möglich zu machen,
  • Boykottierung des Beschlusses.
  • In Zeiten, in denen Kein Boykott herrscht, kann ein Mitglied durch das Leisten hoher Beiträge zum Projekt seinem Veto mehr Gewicht verleihen.
  • Unter keinen Umständen irgendwelche Vereinbarungen unterschreiben, die eine Erschaffung eines Parallelprojekts verbieten.

• Wesentliche Grundlagen der Verweigerung der Zusammenarbeit sind in dem Buch des Autors Gene Sharp "Von der Diktatur zur Demokratie" zu finden.

• Eine treffende Metapher für die Soziokratie sind Schmerzen am kleinen Zeh, wenn man mit dem barfuß irgendwo gegen tritt. Die Schmerzen am kleinen Zeh werden den gesamten Körper zwingen, den kleinen Zeh nicht zu verletzen. Es gibt Menschen, die wegen eines Gendefekts keine Schmerzen wahrnehmen können. Diese Menschen leben ständig in Gefahr, sich schwere Verletzungen zuzufügen, ohne dies zu bemerken.

• Die Entscheidungsfindung geschieht hauptsächlich durch passiven Konsens frei nach dem Motto: "Wer schweigt stimmt zu." Im Falle der direkt betroffenen einer Entscheidung ist es in jedem Fall ratsam die Entscheidung erst zu treffen, wenn die betroffenen zugestimmt haben, da ansonsten die Verweigerung der Kooperation wahrscheinlich ist. Eine demokratische Entscheidungsfindung wird wegen der Gefahr der mangelnden Sachorientierung, der Ineffizienz, der Diktatur der Mehrheit über die Minderheit, der Bildung von Seilschaften und der Ohnmacht des Einzelnen gegenüber der Mehrheit abgelehnt.

• Nichts sagen bedeutet Zustimmung (Passiver Konsens). Die Anwendung des passiven Konsens ist nur bei den Mitgliedern ratsam, die nicht direkt von einer Maßnahme betroffen sind. Für denjenigen, der eine Entscheidung voran treibt bleibt also immer die Frage zu beantworten, ob eine Entscheidung einen so hohen Leidensdruck bei den Betroffenen erzeugt, dass eine große Anzahl der Projektteilnehmer die Kooperation verweigert.

• Eine "Nein" stimme (Veto) muss nicht begründet werden. Allerdings kann die ständige Blockierung durch einen einzigen Projektteilnehmer mit seiner unbegründeten "Nein" Stimme dazu führen, dass die gesamte Gruppe geschlossen die Kooperation mit dem blockierenden Mitglied verweigert.

• Die Begründung eines "Nein" kann Anlass dazu sein, um die Probleme zu lösen, die dem Veto zu Grunde liegen.

• Ist die Lösung von Konflikten nicht möglich, so sollte sich das Netzwerk spalten (Fork), und beide Teile können sich getrennt weiterentwickeln um bei Bedarf kooperieren zu können.

• Kooperation und Konsens sind nach meiner Erfahrung ein strategischer Vorteil.

• Transparenz zwischen allen beteiligten ist ratsam. Ein Need to Know Prinzip ist oft ein Grund dafür, dass Mitglieder des Projekts die Kooperation aufgrund von Misstrauen verweigern.

• Es gibt keine Hierarchie, sondern dezentrale, genau definierte Organisationsstrukturen mit genau definierten Verantwortlichen. Wer eine Verantwortung trägt und somit auch die Konsequenzen seiner Entscheidungen tragen muss, hat in jedem Fall Weisungsbefugnis. Wird diesen Anweisungen nicht Folge geleistet, kann der Verantwortliche die Kooperation mit dem Projekt verweigern und sich von der Verantwortung aller zukünftigen Ereignisse entbinden.

• "Maintainer" ist kein fester Posten und kein Status. Maintainer ist lediglich eine zeitlich begrenzte Aufgabe, die mit der Erfüllung der Aufgabe oder mit dem Aussprechen des Misstrauens im Konsens endet.

• Der Maintainer besitzt keine Privilegien. Der eine Maintainer für eine Aufgabe wird eindeutig benannt und ist öffentlich bekannt zu geben.

• Der Maintainer ist nicht von der Projektarbeit entbunden.

• Der Maintainer initiiert Entscheidungsprozesse und bereitet die Entscheidung so vor, dass ein Veto eines Mitgliedes unwahrscheinlich ist.

• Jeder beteiligte kann für ein Aufgabengebiet als Maintainer arbeiten, wenn andere ihm das Vertrauen dafür durch passiven Konsens zusprechen bzw. keiner sein Veto einlegt. Auf diese Weise arbeiten die Leute als Maintainer, die von ihrer Qualifikaiton her dafür am ehesten in Frage kommen.

• Jeder trägt das zum Projekt bei, was er ohne große Belastungen beitragen kann.

• Keiner kann durch Sanktionen zu irgendeiner Handlung gezwungen werden. Zwang ist auch nicht notwendig, da die Gewinne an dem Projekt nicht durch Zins sondern durch Gewinnausschüttung entstehen. Ohne Erfolg, kein Gewinn. So wird jeder danach streben, die Ressource des Projekts zu pflegen und zu erhalten. Fehlender Zwang zwingt zu Kooperation und dazu, dass alle Beteiligten aufeinander zugehen.

• Konsensentscheidung sind wesentlich effizienter als demokratische Entscheidungsfindungen und erzwingen eine sachorientierte Arbeitsweise und erhöhen die Kooperationsbereitschaft.

• Der soziale Status eines Mitgliedes oder irgendwelche Titel ist nicht wichtig. Es zählt vielmehr Reputation. Reputation kann erworben, geschädigt aber auch wieder erworben werden.

• Derjenige, der eine technische Lösung befürwortet und durchsetzt, muss sich persönlich um die Realisierung kümmern. Ist dies nicht der Fall, wird die Entscheidung für die technische Lösung von der Verantwortung bezüglich der daraus folgenden Konsequenzen entkoppelt. Die Verbindung von Entscheidung und Konsequenzen vermeidet leichtfertige Entscheidungen.

• Die Entscheidungsfindung durch Soziokratie hat folgende Wirkungen:
  • Das Gewicht der Stimme des Einzelnen nimmt zu, je mehr er für das Projekt leistet.
  • Die Entscheidenden sind mit ihren Entscheidungen vorsichtig und übergehen keinen, der von der Entscheidung betroffen ist.
  • Es entstehen keine endlosen Diskussionen.
  • Die Arbeit ist lösungsorientiert.
  • Der soziale Status wächst mit der erbrachten nützlichen Leistungen und sinkt mit Fehlentscheidungen.
  • Der soziale Status ist nicht festgeschrieben, egal ob er hoch oder niedrig ist.
  • Soziokratie zwingt alle beteiligten dazu, möglichst wirtschaftlich unabhängig zu sein.
  • Nicht jeder muss sich mit allen Entscheidungen befassen.
  • Vereinigt die Vorzüge von Aristokratie und Basisdemokratie.
  • Verträge sind nur sehr wenig bis gar nicht wirksam. Dadurch sinkt auch die Gefahr von Knebelverträgen.
  • Soziokratie ermöglicht, jedem einzelnen aber auch der Gemeinschaft, sich gegen Betrug zu wehren.
  • Es ist jedem möglich, eine Kontrollfunktion wahrzunehmen und diese auch mit Nachdruck durchzusetzen.
  • Soziokratie zwingt alle Teilnehmer am Projekt zur Kooperation.
  • Soziokratie verhindert eine Diktatur der Mehrheit gegenüber der Minderheit.
  • Soziokratie verringert die Bedeutung von Rethorik.
  • Soziokratie führt schnell zu Sanktionen bei Fehlverhalten und ist schnell im Verzeihen.

• Genaueres ist unter dem Begriff Gewaltfreie Zusammenarbeit zu finden.

Der schleichende Übergang zur Diktatur

• Die Soziokratie hat ihre Grenzen, wie ich in letzter Zeit feststellen musste. Es stimmt zwar theoretisch, das die Verweigerung der Kooperation Fehlentscheidungen abwenden kann, aber dafür müssen die Projektteilnehmer die Kooperation verweigern können, und die Verweigerung der Kooperation muss auch negative Auswirkungen haben. Ich habe aber auch schon einen Fall erlebt, bei dem selbst der drohende Zerfall des Unternehmens durch das nahezu komplette Ausscheiden des gesamten technischen Personals nicht geholfen hat, transparenz im Projekt zu schaffen. Manche Führungsgruppen klammern hier so sehr an ihrer Macht, dass sie sogar bereit sind, die eigene wirtschaftliche Existenz zu opfern.

• Angenommen, die Projektteilnehmer sind finanziell in der Lage die Kooperation zu verweigern und angenommen, die Verweigerung der Kooperation wirkt sich negativ aus. Das heißt nicht, dass die Gefahr der Diktatur gebannt ist, denn eine Diktatur funktioniert nicht deshalb, weil sie die Menschen unterdrückt sondern deshalb, weil sie Mehrheit der Menschen verführt und ihnen scheinbar gute Lebensbedingungen gibt, während sie eine Minderheit unterdrückt, die dann für für die Mehrheit arbeiten muss und ausgebeutet wird. Menschen, die in einer Diktatur leben, befürworten diese Diktatur. Das gilt auch für Projekt-Diktaturen.

• In einem fast jedem Projekt wird sich mit der Zeit eine Person hervortun, die ein besonderes Vertrauen der Mehrheit der Projektteilnehmer genießt. Diese Person wird die Verhandlungen mit Investoren und Kunden führen und mit den Ingenieuren, Handwerkern und allen anderen Teilnehmern sprechen. Diese Person wird irgendwann die meisten Informationsflüsse in sich vereinigen und die Geldströme verwalten. Sie wird Informationen gezielt an die Menschen lenken, die Informationen bekommen sollen. Sie wird finanzielle Zuwendungen erteilen und – ganz wichtig – sie wird Versprechungen machen. Diese Versprechungen wecken Hoffnung, aber binden die Projektteilnehmer aneinander.

• Durch die Konzentration an Macht werden Fehlentscheidungen getroffen und vertuscht. Wenn dann ein oder einige Projektteilnehmer anfangen, kritische Fragen zu stellen, werden diese auf Kopfschütteln und Unverständnis stoßen. Der Mehrheit geht es gut und sie bekommt die Konsequenzen der Fehlentscheidungen nicht wirklich zu spüren. Selbst wenn die Projektteilnehmer, die kritische Fragen stellen und von den Folgen der Fehlentscheidungen warnen, in den Streik treten oder das Projekt verlassen, werden die Konsequenzen nicht sofort spürbar. Für denjenigen, der zu diesem Zeitpunkt die Macht an sich gerissen hat bleibt genug Zeit, die ausgeschiedenen Teilnehmer durch unkritische, unverbrauchte Teilnehmer zu ersetzen.

• Eine Diktatur dieser Form ist, solange der Diktator seine Versprechungen erfüllen und die Konsequenzen seiner Fehlentscheidungen verschleiern kann nicht zu beseitigen. Ein solches Projekt muss erst bis an die Grenze des Zusammenbruchs geraten, so dass die Mehrheit der Projektteilenmer die Konsequenzen der Fehlentscheidungen spüren, bevor die Diktatur verschwindet. Kritischen Projektteilnehmern kann hier geraten werden, alles an Investitionen aus dem Projekt abzuziehen, was geht und dann ein neues Projekt zu gründen.

• Eine mögliche Lösung in der Vermeidung von Projekt-Diktaturen kann darin bestehen, die Projektverwaltung in die Hände eines Computers zu geben, der gegen die Verführungen der Macht nicht anfällig ist. Ganz gleich, wie das Computerprogramm gestrickt ist, es muss jedem Projektteilnehmer uneingeschränkten Zugang zu allen Informationen geben und uneingeschränkte Beteiligung an der Projektplanung und an den Entscheidungen ermöglichen, und das auf soziokratische Weise. Der Quelltext und die Funktionsweise des Programms, müssen ebenso für alle Projektteilnehmer offen liegen. Wenn dies nicht der Fall ist, kann ein Projekt ausnahmslos als Diktatur betrachtet werden. Ein Projekt, dass die maximale Teilhabe am Projekt ermöglichen soll, ist OpenBien.

• In einem Fall habe ich erlebt, dass die Verwendung von OpenBien für die Führungsriege eines Projekts ein rotes Tuch war. Durch die Verwendung von OpenBien sind Fragen aufgetaucht, deren Antworten vertuscht werden sollten. Sobald in einem Projekt Transparenz in einem beliebigen Bereich für jeden Projektteilnehmer nicht möglich ist, sollte derjenige, dem die Transparenz verweigert werden seine Investitionen so schnell wie möglich aus dem Projekt ziehen, wenn diese bis dahin nicht schon verloren sind.

Aussitzen von Forderungen

• Wenn ein Lieferant seine Zusagen nicht erfüllen kann und das Projekt stark vom Lieferanten abhängt, sitzen viele Lieferanten die Forderungen, die an sie gestellt werden, einfach aus. Sie stellen sich dumm, arbeiten langsam, reagieren nicht, kommunizieren nicht und sind auch mit Bitten oder Sanktionen nicht zu bewegen. Tritt dieser Fall ein, ist das gesamte Projekt stark gefährdet.

• Ein Lieferant, der Forderungen einfach aussitzt, wird zu einer sehr großen Gefahr für ein Projekt, wenn man versucht, ihn durch Bitten, gutem Zureden oder Sanktionen zur Erfüllung der Forderungen zu zwingen. Die Anwendung von juristischer oder wirtschaftlichen Sanktionen verschlingt einen Großteil der Ressourcen eines Projekts, dass im Grunde genommen jede seiner Ressourcen dringend für die Projektdurchführung benötigt.

• Ein möglicher Weg, mit Lieferanten, die Forderungen Aussitzen, umzugehen ist, sich so schnell wie möglich von dem Lieferanten abzuwenden und einen neuen Lieferanten zu suchen und weitere Zusammenarbeit mit dem Lieferanten zu verweigern. Eine eventuell verlorene Anzahlung sind ein geringerer Verlust als die Durchführung aufwendiger Sanktionsmaßnahmen. Eventuell kann es sinnvoll sein, auf eine andere Art der technischen Umsetzung des betreffenden Bauteils auszuweichen.

• Bei der Beurteilung des Verhaltens von Lieferanten sollten unbedingt folgende Maßstäbe angelegt werden. Die folgenden Maßstäbe mögen vielleicht hart, autoritär und geprägt von Vorurteilen klingen, was aber keinesfalls zutrifft. Ich habe leider schon viel zu oft erleben müssen was passiert, wenn man diese Maßstäbe nicht einhält:
  • Wenn ein Lieferant eine Woche nach der Anfrage nach einem Angebot nicht reagiert, soll man noch ein mal nachfragen. Kommt dann nach drei Tagen kein Angebot, sollte man den Lieferanten ablehnen. Diese Vorgehensweise kann als erste Prüfung der Zuverlässigkeit des Lieferanten gesehen werden.
  • Für Anfragen kann man dem Lieferanten zwei Tage Zeit geben zu antworten. Dann soll man noch mal nachfragen. Wenn dann nicht am nächsten Tag eine Antwort kommt, sollte man sich unbedingt nach einem anderen Lieferanten umsehen.
  • Glaube niemals, dass ein Lieferant so denkt, dass er das beste für das eigene Unternehmen will. Es gibt genügend Lieferanten, die ihr eigenes Unternehmen in Grund und Boden wirtschaften.
  • Vielen Lieferanten geht es wirtschaftlich sehr gut. Kunden und Aufträge, die nur kleine Gewinne bringen sind für sie nur lästig. Solche Aufträge werden von diesen Lieferanten leider nicht abgelehnt, sondern angenommen, verzögert und damit massiv geschädigt.
  • Glaube niemals, das du einen Lieferanten, der zu Verzögerung neigt durch die Zahlung von Geld dazu bringen kannst, seine Zusagen zu erfüllen. Das einzige, was dieser Lieferant tun wird ist, das Geld zu kassieren und das Projekt dann weiter zu verzögern.
  • Zuverlässige Lieferanten erkennt man daran, dass sie kritische Fragen stellen, nach präzisen Anforderungen fragen und daraufhin eindeutige aussagen machen, was sie genau erfüllen können und was nicht.
  • Je Präziser die Beschreibung der Anforderungen der benötigten Leistung ist, desto leichter tut sich der Lieferant mit der Einschätzung des Auftrages. Es ist besser, die Forderungen ganz exakt vorzugeben und danach Vorschläge des Lieferanten zu berücksichtigen, als die Forderungen Ergebnisoffen zu formulieren und danach zu bemerken, dass der Lieferant nicht weiß was er machen soll. Viele Lieferanten neigen zu Verzögerungen, wenn sie nicht wissen, was sie machen sollen.

• Es ist auch nicht ratsam, sich auf die Beteuerungen des Lieferanten, zu verlassen, dass die Forderungen in naher Zukunft erfüllt werden. Die verlorene Zeit schadet dem Projekt. Auch auf scheinbar konstruktive Vorschläge des Lieferanten sollten die Projektteilnehmer sich nicht verlassen, solange der Lieferant die Vorschläge nicht in die Tat umsetzt.

• Verzögerungen durch Lieferanten ist der Faktor, der Projekte am meisten bremst. Das größte Problem ist, dass in vielen Branchen alle Lieferanten zum Aussitzen von Forderungen, Aufgaben und Anfragen neigen. Das ändert sich auch nicht, wenn man mehrere Angebote einholt und einen starken Konkurrenzdruck erzeugt. Auch gut zureden oder freiwillig wesentlich mehr bezahlen motiviert die Lieferanten nicht. Oft verhalten sich Lieferanten so bemitleidenswert inkompetent, dass man als Ingenieur am liebsten in die Firma des Lieferanten persönlich hinfahren und dem Lieferanten dabei helfen möchte, seine Arbeit zu machen. Ich habe hier schon wirklich erbärmliche Lieferanten erlebt.

• Wenn der Verdacht besteht, dass der Lieferant zu Verzögerungen neigt, sollte die Aufgabenstellung an den Lieferanten in viele kleine Teilaufgaben zerlegt werden, die notfalls so einfach sind, dass man sie selbst als Laie durchführen könnte. Diese Teilaufgaben kann man dann an viele Lieferanten verteilen. Allerdings bedeutet das auch, dass der Ingenieur, der die Arbeitspakete erstellt, dafür bezahlt werden muss.

• Es ist extrem wichtig für einen Ingenieur, dass die Bezahlung der eigenen Leistung nicht davon abhängt, ob ein Lieferant seine Leistung erfüllt hat oder nicht.

• Zumutbare Wartezeiten - Hier ist eine Liste mit typischen Wartezeiten, die dabei helfen, das Aussitzen von Forderungen zu erkennen.

Führen von Netzwerken

Projektphasen

• In der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure HOAI_2009 Anlage 14 zu § 53 Absatz 1 ist der Ablauf von Projekten sehr treffend beschrieben. Dieser Projektablauf hat sich nach meiner Erfahrung sehr gut bewährt.
• Ein Projektablauf wird in der Praxis in Projektphasen unterteilt. Die Reihenfolge der Projektphasen sollte in der Praxis eingehalten werden, und sollte sich auch in der Finanzierung des Projekts widerspiegeln. Wird die Reihenfolge der Projekphasen nicht berücksichtigt, so führt das dazu dass ...
  • ... Investoren sich vor Zusagen drücken.
  • ... Zulieferer sich vor Zusagen drücken.
  • ... Ingenieure bis zum Ende des Projekts auf eigenes Risiko in Vorleistung gehen. Die Pleite ist hier fast schon sicher.
    
    
• Ein Projekt gliedert sich in folgende Projektphase:
  
  

Projektphase	Tätigkeit	Dokumente	Rechnung
Vorplanung	Feststellung der Machbarkeit. Grobe Kostenkalkulation. Ermittlung von Ist- und Sollzustand	Vorplanungsbericht, Machbarkeitsstudie	Nach Abschluss der Vorplanung
Planung	Genaue Projektplanung mit Arbeitsablauf, Arbeits- und Zeitplan, Kostenkalkulation, Ermittlung der Zulieferer.	Projektplanungsunterlagen: Aufgabenplan, Arbeitsplan, Arbeits-Zeit-Diagramm, Kostenkalkulation, Liste der Verantwortlichen, Anforderungsliste.	Nach Abschluss der Planung
Konstruktion	Auslegungsrechnung, Anfertigen der technischen Zeichnungen. Einholen und Prüfung von Angeboten der Zulieferer.	Technische Zeichnungen, Auslegungsrechnungen, Gültige Vorschriften	Nach Abschluss der Konstruktion. Die Leistung einer Anzahlung ist sinnvoll.
Ausführung	Herstellung der Bauteile, Montage	Kontrollberichte der durchgeführten Tätigkeiten. Lieferscheine.	Ja. Rechnungen der Subunternehmner müssen bezahlt werden. Werden Subunternehmer beschäftigt, sollte unbedingt eine Anzahlung geleistet werden.
Inbetriebnahme	Inbetriebnahme der Anlage	Bericht der Inbetriebnahme	Erst nach Übergabe der Anlage
Übergabe	Übergabe der Anlage. Übergabe der Technischen Dokumentationen und Einweisung in die Benutzung der Anlage.	Technische Dokumentation. Gebrauchsanweisungen. Sicherheitsvorschriften.	Abschlussrechnung bei Übergabe

• Eine Anmerkung, die auf Erfahrung beruht sei hier noch angebracht: Ingenieure sind diejenigen, die die Vorarbeit dafür leisten, dass alle Teilnehmer an dem Projekt später den Aufwand ihrer Arbeit gut abschätzen können. Die Arbeit der Ingenieure ist die Voraussetzung dafür, dass Zulieferer, Ausführende und Investoren ihre Zusagen machen können. Ohne diese Planungsinformationen werden sich nach meiner Erfahrung alle davor drücken, irgendwelche Zusagen zu machen. Deswegen ist es immer ein Fehler, an den Ingenieurskosten bei der Projektplanung zu sparen. Deshalb sollten sich Ingenieure weigern, bei der Projektplanung vollständig in Vorleistung zu gehen. Geld, das bei der Planung gespart wird, wird meist nach der Fertigstellung des Projekts teuer bezahlt.

Projektplanung

Einleitung

• Der Projektablauf mit seinen einzelnen Tätigkeiten muss vor Beginn des Projekts klar formuliert werden. Alle Handlungen, die nicht zielführend sind sind konsequent aus der Planung zu streichen.

• Bei der Planung und der Recherche wissenschaftlicher Grundlagen zu sparen kommt dem Projekt um so teurer zu stehen, je weiter das Projekt vorangeschritten ist. Bei der Planung und der Recherche wissenschaftliche Grundlagen sowie für die Recherche des Ist-Zustandes sollten keine deshalb Kosten gescheut werden.

• In einem gut geplanten Projekt sollten die Projektkosten und die Aufwendungen im Laufe des Projektfortschritts exponentiell abnehmen. Wenn in der Projektplanung die Kosten exponentiell wachsen, sollte das Projekt sofort gestoppt und neu geplant werden. Ein wesentlicher Schritt hierfür ist, die Variantenvielfalt im Projekt mit dem Fortschreiten des Projekts konsequent einzuschränken.

• Ohne eine solide Projektplanung wird ein Projekt schnell ein Fass ohne Boden und somit zum finanziellen Risiko. Das Projekt zerfällt so schnell und löst sich in Ziellosigkeit und Frust auf. Deshalb muss eine Projektplanung in folgenden Schritten ablaufen. Ohne eine gründliche Projektplanugn von Anfang an, sollte man sich auf kein Projekt einlassen.

• Wird eine Projektplanung gemeinsam getroffen, so wird während des Projekts jede Diskussion darüber konsequent unterbunden. Die Planung soll nur aufgrund eines Vetos geändert werden, das jedes Projektmitglied jederzeit aussprechen kann. Das Veto zum Projektplan oder einem Teil davon, sollte dringend durch einen schwerwiegenden Grund bekräftigt mit Beweisen hinterlegt werden. Erlaubt man die Diskussion von Projektplänen, so führt das zu endlosen Debatten, die sich mit sich selbst beschäftigen und vielen unbezahlten Arbeitsstunden.

• Für die Durchführung von Projekten gilt im Allgemeinen: Eine Prototypenanlage sollte so weit wie möglich aus standardisierten Industriebauteilen bestehen, auch wenn diese ein Vielfaches teurer sind als selbst gefertigte Bauteile. Das Selbstfertigen von Bauteilen erfordert meist einen großen Arbeitsaufwand, wenn man all die Arbeitsschritte bedenkt die nötig sind wie z.B. Ideenfindung, Recherche, Berechnen, Tüfteln, Fertigen, Ausprobieren, Nachbessern, Eichen. Hier geht wertvolle Arbeitszeit und Kreativität verloren, die viel dringender in die Bewältigung der eigentlichen Kernaufgaben des Prototypen gesteckt werden sollte. Selbstfertigen führt zu erheblichen Verzögerungen von Projekten, und auch das Selbstfertigen muss bezahlt werden, zum Beispiel durch unbezahlte Arbeit. Sparen an professionellen Bauteilen ist eines der kostspieligsten Dinge, die man im Projekt so machen kann. Industriebauteile zu verwenden bedeutet, die Arbeit auf mehrere Leute und vor allem auf Maschinen zu verteilen, so dass keiner überlastet ist.

Projektkalkulation

• Erfahrungswerte des Bearbeitungsaufwands von Projekten
• Im Allgemeinen ist es so, dass Forschungsprojekte im Umfang unterschätzt werden. Das ist gerade bei Forschungsprojekten schnell der Fall, da viele unvorhersehbare Fragen auftauchen können, deren Beantwortung viel Zeit in Anspruch nimmt. Aus diesem Grund ist es wesentlich, dass von vornherein Teilerfindungen so weit entwickelt werden, dass sie als eigenständige Produkte verkauft werden können. Auf diese Weise kann durch den Verkauf von Produkten, die im Zuge der Forschung entstanden sind, Geld verdient werden. Das Forschungsprojekt kann sich somit teilweise selbst finanzieren.

Schritte einer Projektplanung

• Formulierung der Ziele, die man wirklich, wirklich erreichen will. Hierbei ist es vor allem wichtig, die Bedeutungen der zentralen Worte zu klären, weil jeder Mensch sich unter einem Wort etwas anderes Vorstellt. Die Bedeutung von Worten kann niemals mit Worten beschrieben werden. Das ist sehr wichtig! Die Bedeutung von Worten kann immer nur in Bezug zu materiell vorhandenen Beispielen oder tatsächlich stattgefundenen oder möglichen Ereignissen beschrieben werden. Im Ingenieurwesen hilft oft eine Zeichnung der Visionen der einzelnen Beteiligten. Die Zeichnungen, und die Erzählungen der Beteiligten sollten in Stichpunkten schriftlich festgehalten werden, nicht um die Beteiligten darauf festzunageln sondern nur, um ihre Motive vielleicht besser zu verstehen.
  
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• Formulierung der Anforderungen in einer Anforderungsliste. Die Anforderungsliste ist ein wichtiges Dokument, an dem später gemessen wird, ob ein Projektauftrag erfüllt wurde oder nicht! Die Ziele, die in der Anforderungsliste formuliert sind entscheiden darüber, ob das Ergebnis des Projekts für die Nachbarprojekte nützlich sind oder nicht.
  
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• Ermittlung der Tätigkeitsbereiche auf einer Wandtafel oder einem Mindmap. Die Tätigkeitsbereiche sind am Anfang des Projekts unbekannt oder es existiert nur eine grobe Vorstellung darüber, was alles getan werden muss. Deshalb ist es von größter Wichtigkeit, die groben Tätigkeiten aufzuschreiben und daran die einzelnen Arbeitsschritte zu knüpfen. Die Vorgehensweise vom Groben ins Detail erleichtert die Arbeit und verringert die Anzahl der Arbeitsschritte, die bei der Planung übersehen werden. Hier müssen die Fragen beantwortet werden, welche Baustellen genau im Projekt existieren und wer genau diese Baustellen bearbeitet. Hier entscheidet sich, ob ein Projektnetzwerk überhaupt in der Lage ist, das Projekt durchzuführen.
  
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Das Programm OpenBien ist hierbei sehr hilfreich und bildet die gesamte Projektstruktur inklusive der wichtigsten Fragestellungen gut ab.

• Festlegen einer Datenstruktur Innerhalb der einzelnen Baustellen des Projekts sollten die betreffenden Akteure gemeinsam eine Datenstruktur festlegen, in der das gesamte Wissen trotz der Hektik des Alltages schnell und unkompliziert abgelegt werden kann. Dabei ist die Datenstruktur erfahrungsgemäß am besten so zu trennen, dass sie folgende Bereiche konsequent trennt und nur über Dateilinks miteinander verbindet:
  • Technische Dokumentation mit Konstruktion und Eichung der Messgeräte
  • Auslegungsrechnung
  • Experimente
  • Versuchsauswertung
  • Planung
  • Archiv

Alle Dateien, die wichtige Zustände der Versuchsanlagen und Maschinen festhalten, bekommen einen Zeitstempel, so dass sie miteinander auch zeitlich in Bezug gesetzt werden können. Die viel gehörte Frage: "Wie hat denn damals unsere Maschine ausgesehen, als wir diese Daten aufgenommen haben?" muss anhand der Zeitstempel der technischen Dokumentation nachvollziehbar sein.

• Aufstellung eines Aufgabenplans mit dem dazugehörigen Aufwand und den Kosten, sowie Festlegung der Verantwortlichen für die jeweiligen Arbeitspakete. Festlegung der Meilensteine, an deren Vollendung der Erfolgreiche Fortschritt des Projekts kontrolliert werden kann. Die zeitlichen und materiellen Aufwendungen sollten hier detailliert beschrieben werden. Jeder Aufwand muss bezahlt werden und er wird auch bezahlt, notfalls durch Arbeit ohne Bezahlung. Nichts ist um sonst. Hierbei ist streng zu beachten, dass es für eine Aufgabe genau einen Verantwortlichen gibt. Wird das nicht beachtet, werden unlösbare weil systemimmantente Konflikte installiert.
  
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• Generierung einer Arbeitsumgebung: Hier wird für jedes einzelne Arbeitspaket festgelegt, in welcher Form die Arbeitsergebnisse vorliegen sollen und wem sie übergeben werden müssen. Für Untersuchungsberichte wird z.B. eine Gliederung vorgegeben, wie die Berichte aufgebaut sein müssen und was sie enthalten sollen. Für praktische Aufgaben wird die Problemstellung und vor allem das Ziel der Aufgabe genau formuliert. Das ist wichtig, damit die einzelnen Akteure einschätzen können, wie viel Aufwand die Bearbeitung eines Arbeitspakets erfordert. Die einzelnen Arbeitspakete bekommen eindeutige Nummern. Die Ausführung der Arbeitspakete ist Aufgabe der einzelnen Akteure und wird deshalb nicht geplant.
  
  
  
• Anfertigen eines Arbeits-Zeit-Diagramms (Gantt-Diagramm). Dabei gilt, dass maximal 60% der zu Verfügung stehenden Zeit verplant werden sollte. Die Zeiträume der Durchführung werden zusammen mit den Ausführenden festgelegt und durch die Zusagen der Durchführenden bestätigt. Die Ausführenden haften für eine fristgerechte Durchführung der Arbeitspakete.
  
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• Festlegen der Projektstruktur. Wie die an die einzelnen Arbeitspakete ausgeführt werden, wird nicht im Detail geplant. Das ist sehr wichtig! Die Planung der Ausführung der Arbeitspakete ist Aufgabe der Ausführenden. Wird die Ausführung der Arbeitspakete vom Projektplaner mit geplant, erstickt der Projektplaner in den Details der Planung und kann sein eigenes Projekt nicht mehr überblicken. Projektplanungssoftware, die stundengenaue Planung für jeden einzelnen Ausführenden vorsieht, ist für die dezentrale Projektplanung von Peer-Projekten nicht geeignet. Auch das ist sehr wichtig! Es ergibt sich eine dezentrale, selbstorganisierende Struktur des Projekts:
  
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Programmbeispiele für die Projektplanung

1-Projektziele-und-Erwartungen.odg
2-Taetigkeitsfelder.odg
3-Gantt-Diagramm.odg
4-Anforderungsliste.ods
5-Aufwandsschaetzung.ods

Selbstorganisation

• Selbstorganisation findet immer dann statt, wenn autonome Akteure miteinander in Wechselwirkung treten. Die Akteure arbeiten ausschließlich im Rahmen ihrer eigenen Organisationsstruktur. Die Betrachtung irgendwelcher übergeordneten Ziele ihres Handelns sind nicht das, was die autonomen Akteure interessiert.

• Immer wenn Menschen miteinander in Wechselwirkung treten, hat man es mit Selbstorganisation eines komplexen Systems zu tun. Die Aufgabe besteht für alle Projektteilnehmer stets darin, mit Selbstorganisation umgehen zu können. Das Verhalten von komplexen Systemen ist nicht vorhersagbar. Deshalb ist es eher sinnvoll, charakteristische Eigenschaften des komplexen Systems zu untersuchen. Die Frage, die hier in der Praxis weiter hilft heißt: "Welche Personen sind vorhanden, die die anfallenden Aufgaben von ihren Fähigkeiten her übernehmen können?" Diese Frage sollte nicht oberflächlich bearbeitet werden, sondern muss für jede einzelne bekannte Aufgabe einzeln beantwortet werden.

• Jeder Akteur verfolgt sein eigenes Ziel.

• Jeder Akteur muss autonom und auch autark sein, so dass er immer die Möglichkeit hat, eine Zusage nicht treffen zu müssen.

• Die autonomen Akteure sind innerhalb ihrer eigenen Projekte und Unternehmen genau definierte Organisationsstrukturen um die Fragen der Verantwortungsbereiche und der Haftung genau klären zu können. Diese Organisationsstruktur muss in der Lage sein, die eigene Projektplanung durchzuführen.

• Jeder Akteur haftet für das, was er tut.

• Die Projektplanung findet immer im Konsens mit den betroffenen Akteuren statt. Erst dadurch findet die Vernetzung statt, die für die Selbstorganisation wichtig ist. Erst dadurch wird die Projektorganisation intelligent.

• Ein praktisches Beispiel von Selbstorganisation ist die Gesamtheit aller Unternehmen, die durch Auftragsvergabe in Projekte eingebunden werden, aber ansonsten ihr eigenes Ding machen. Wie die Unternehmen ihre Aufträge erfüllen, ist nicht das Problem des Auftraggebers.

• Selbstorganisation in Projekten heißt nicht ...
  • ... dass alle regelmäßig eine Gruppendiskussion veranstalten.
  • ... dass eine Projektplanung nicht notwendig ist und alles schon irgendwie funktioniert.
  • ... dass alle bei der Projektorganisation mitreden müssen.
  • ... dass es keine Organisationsstruktur gibt.
  • ... dass es keine Verbindliche Zusagen gibt und jeder tut, wonach ihm gerade ist.
  • ... Hierarchiefreiheit innerhalb eines konkreten Projekts.

Voraussetzung der Führung von Netzwerken

• Die Triebfeder des Handelns eines selbstorganisierenden Netzwerks ist entweder bedürfnisorientiert, oder nicht vorhanden. Es ist wichtig, das zu wissen.

• Projekte, die kein Bedürfnis befriedigen sondern nur die fixe Idee einer Einzelperson sind, sterben schnell ab, sobald die treibende Person erschöpft ist, oder die Sinnlosigkeit der Ziele für alle Teilnehmer offensichtlich wird.

• Die Voraussetzung für die Führung eines selbstorganisierenden Netzwerks ist ein klares Ziel, dessen Bedürfnisbefriedigung für alle Teilnehmer klar nachvollziehbar ist.

• Die Nachvollziehbarkeit der Bedürfnisbefriedigung wird am besten durch eine, für alle Teilnehmer einsehbare Machbarkeitsstudie ermöglicht.

• Jedes egalitäre Netzwerk braucht eine Netzwerkkultur, ganz besonders dann, wenn durch Rückschläge eintreten. Diese Netzwerkkultur entsteht dadurch, dass sie von den Maintainern vorgelebt wird. Ohne diese Netzwerkkultur beginnen die Netzwerkteilnehmer vor unangenehmen und schwer lösbaren Problemen zu flüchten und das Netzwerk fällt auseinander.

• Problemflucht beginnt meist schleichend und erfordert die schnelle Übernahme der Führung des Maintainers. Meist äußert sich die Problemflucht, wenn Netzwerkmitglieder beginnen, ein Problem bis zur Perfektion ins kleinste Detail zu bearbeiten. Es muss sich dabei nicht um Problemflucht handeln, aber die Wahrscheinlichkeit dafür ist hoch. Der Maintainer muss sich bei Problemflucht mit dem Problem, vor dem alle flüchten beschäftigen und dadurch andere dazu bewegen, dass sie sich auch mit diesem ungelösten Problem befassen. Auf keinen Fall sollte der Maintainer Druck auf die betreffenden Netzwerkmitglieder ausüben, weil er dadurch die zu diesem Zeitpunkt ohnehin gefährdete Netzwerkkultur zerstört. Problemflucht kann auf unterschiedliche Weise eintreten:
  • Horizontale Problemflucht: Die Teilnehmer vertiefen sich in ein Teilproblem, dass sie sicher lösen können und arbeiten die Lösung bis zur Perfektion ins kleinste Detail aus.
  • Vertikale Problemflucht: Die Teilnehmer bearbeiten ein Problem, dass erst in der Zukunft eintreten würde, wenn das Problem, vor dem sich flüchten, schon gelöst wäre.

• Ein Maintainer muss zu jeder Zeit Werkzeuge zu Verfügung haben, um beim Auftreten von Problemflucht das Problem abzuschätzen und gute Lösungswege erkennen zu können, die die anderen Netzwerkmitglieder dann ausarbeiten können. Deshalb ist es gut, wenn der Maintainer eine Mathematisch-Naturwissenschaftliche Ausbildung besitzt und eine erfahrene Fachkraft auf dem Gebiet ist, auf dem er arbeitet. Ein umfangreiches theoretisches Wissen erlaubt es, gute Lösungswege für Probleme schnell und mit wenig Aufwand zu erkennen.

Machbarkeitsstudie

• Eine Machbarkeitsstudie besteht aus acht Teilen:
  • Zusammenfassung
  • Formulierung der Hintergrundinformationen und der Ziele
  • Beschreibung des wissenschaftlichen Hintergrundes der Technologie.
  • Beschreibung aller Stoff- und Energieströme im Ist-Zustand (Sankey-Diagramm)
  • Beschreibung aller Stoff- und Energieströme im Soll-Zustand (Sankey-Diagramm)
  • Beschreibung der konkret vorhandenen Technischen Möglichkeiten, die für die Erreichung des Soll-Zustand verfügbar sind.
  • Beschreibung der nicht vorhandenen Technischen Möglichkeiten, die zur Erreichung des Soll-Zustand notwendig sind.
  • Abschätzung des Ressourcenaufwandes, der für die Realisierung des Soll-Zustandes nötig ist, durch eine Physioökonomischen Analyse an einem konkreten Beispiel.
  • Ausblicke auf angrenzende Bereiche.

• Eine Machbarkeitsstudie ist ein Keim, an dem in Zukunft Projekte entstehen können. Sie kann eine Inspiration für Unternehmer sein, die sich Ressourcen erschließen wollen. Wie sagt ein schönes Sprichwort: "Papier ist geduldig."

• Eine Machbarkeitsstudie ist ein Denkmal, dass einer technischen Idee gesetzt wird. Die Machbarkeitsstudie hilft den Lesern in der Zukunft, sich die Fähigkeiten zur Realisierung einer Technik anzueignen und vermittelt auch die Idee, die hinter der Technologie steht.

• Jede Technologie hat ihren Anwendungsbereich, für den sie optimal ist. Der optimale Anwendungsbereich ist gerade bei Technologien, die erst wenig experimentell untersucht wurden, häufig nicht sichtbar. Deshalb ist es wichtig, Technologien zu Realisieren und Experimente durchzuführen und die Phänomene, die bei den Experimenten auftreten gut zu dokumentieren. Je besser die Phänomene dokumentiert sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass das optimale Anwendungsgebiet sichtbar wird. Wird ein optimales Anwendungsgebiet sichtbar, so sollte das Ziel des Projekts schnell nach dem optimalen Anwendungsgebiet ausgerichtet werden.

Weitere Aspekte der Führung von Netzwerken

• Ein Interessanter 20 Teiliger Vortrag von Prof. Peter Kruse über Komplexität und Vernetzung und Kultur auf youtube.

• Netzwerke brauchen, Vernetzung, Erregung und qualitative Bewertungsmechanismen, um funktionieren zu können.

• Netzwerke sind nicht kontrollierbar, sie haben ein Eigenleben.

• Netzwerke sind in der Lage, Probleme von höherer Komplexität zu lösen als hierarchische Strukturen.

• Netzwerke sind lösungsorientierte Systeme mit hoher Eigendynamik.

• Führen heißt, Diskurse anregen, die eine Kultur im Netzwerk erzeugen. Dies geschieht am besten durch Vorbild und Vorleben. Führen heißt nicht, Lösungen zu generieren sondern Lösungen zu ermöglichen. Die Schaffung einer Kultur mit ihrem Wertesystem bedeutet die Verringerung des Suchraumes.

• OpenBien

• Peer-Ökonomie

• Das Wesen der Hierarchie ist das Verhindern von Kommunikation und Vernetzung.

• Egalitäre Netzwerke erfordern eine Beteiligung aller Netzwerkpartner am Unternehmen, an den Gewinnen als auch dem Verlusten.

• Egalitäre Netzwerke erfordern eine Gleichverteilung der Produktionsmittel und Ressourcen bei allen Netzwerkmitgliedern.

• Die Limitierung von Informationen ist das Ende eines Netzwerks.

• Erst durch Diversität wird ein Netzwerk intelligent, das heißt, wenn es mit möglichst vielen internen Widersprüchen, weitab des Gleichgewichts arbeitet.

• Creator (kreativer Spinner), Broker (Vernetzer, Maintainer), Owner (Spezialist, Maintainer) sind wesentliche Funktionen eines Netzwerks.

• • Hier sei ein wichtiger Hinweis angebracht: Aus Erfahrung weiß ich, dass Broker die stärkste Machtposition in einem Netzwerk haben. Menschen vertrauen tendenziell demjenigen, den sie am meisten zu Gesicht bekommen. Broker sind zumeist kommunikative Menschen und verwenden viel Zeit dafür, mit Menschen in Kontakt zu treten. Sie werden somit von allen Projektteilnehmern am meisten gesehen und genießen so das größte Vertrauen. Das führt dazu, dass die meisten Informationen über den Broker laufen und nicht direkt von Owner zu Owner oder von Owner zu Creator. Broker haben somit die Chance, gezielt Kommunikation zu verhindern und neigen mit der Zeit auch dazu. Irgendwann festigt sich dieses Machtverhältnis so stark, dass es nicht mehr auflösbar ist. Aus diesem Grund ist es deshalb wichtig, die Aufgabe des Brokers durch Computer ausführen zu lassen. Meiner Ansicht nach sollte man gefährliche Arbeiten von Maschinen ausführen lassen. Da Macht für Menschen eine sehr große Gefahr darstellt, sollten hier Maschinen zum Einsatz kommen. Beispiele hierfür sind Online-Shops, Chatrooms, Projektblogs, Wikis oder Projektplanungsprogramme (OpenProj oder OpenBien), die auf Servern online zu Verfügung stehen und für alle Projektteilnehmer gleichermaßen zugänglich sind.

• Hierarchische Strukturen und Netzwerkstrukturen vertragen sich nicht, weil sie sich gegenseitig ausschließen.

• Unternehmertun ist strukturierte Wahrnehmung. Es gilt dabei zu erkennen, welche Muster sich in der Gesellschaft gerade im Entstehen und nicht, die Richtung zu erkennen, in der die meisten Menschen gerade gehen.

• Unternehmer und Entscheider sollte immer nur der sein, der das Kapital verantwortet und auch das wirtschaftliche Risiko trägt. Voraussetzung für ein egalitäres Netzwerk ist, dass alle Netzwerkmitglieder Teilhabe am Projekt haben und mit dieser Teilhabe die Gewinne sowie auch die Risiken tragen. Sobald der größte Teil des Kapitals von außen in das Projekt fließt, ist ein egalitäres Netzwerk nicht möglich, da der größte Teil der Verantwortung außerhalb des Netzwerkes liegt. Das führt dann automatisch zur Hierarchie bezüglich des Kapitaleigners.

• Die Nennung des Anteils am Beitrag zum Projekt ist in Netzwerken nicht sinnvoll. Diese Frage ist genau so sinnlos wie die Frage, welcher Pinselstrich der Monalisa unwichtig ist. Erst die Gesamtheit aller Pinselstriche machen das Meisterwerk aus. Eine Bewertung der Beiträge auf der Basis der Arbeitszeit, macht lediglich aus Organisatorischen Gründen Sinn, um den Einsatz begrenzter Ressourcen zu organisieren.

• Netzwerke, die strukturlos sind, werden sehr schnell handlungsunfähig. Die Maintainer eines Netzwerks haben die Aufgabe, durch das Stellen der richtigen Fragen den Prozess der Lösungsfindung anzuregen und dadurch die Netzwerkstrukturen am Leben zu halten. Eine Voraussetzung dafür ist, dass der Maintainer den Überblick über die Aufgabenstellungen behält und sich auf keinen Fall in der Komplexität von Detailfragen verirrt. Sinnvolles Hilfsmittel hierbei ist das Stellen von Fermi-Fragen. Lässt sich ein Maintainer dagegen in die endlosen Diskussionen über Details hineinziehen, so ist er nicht mehr in der Lage, seine Aufgabe als Maintainer zu erfüllen. Die Netzwerkmitglieder spüren das und verlieren sich sehr schnell in den Details der Aufgaben.

• Die Komplexität des Netzwerkes darf nicht geringer sein als die Komplexität der Aufgabenstellung. Ansonsten werden die Netzwerkmitglieder sich arm arbeiten und ausbrennen. Besitzt das Netzwerk eines Projekts nicht die nötige Komplexität, um das Projekt zu bearbeiten, so muss entweder das Projekt in ein Teilprojekt verkleinert werden, oder das Netzwerk muss vergrößert werden. Wenn das Netzwerk nicht die nötige Komplexität hat, ist das Projekt zum Scheitern verurteilt. Diese Aussage folgt aus dem Ashpyschen Gesetz.

• Regelmäßige, selbstorganisiserte Kaffeekränzchen der Projektteilnehmer im Großen, sowie im Kleinen, sind für das Projekt sehr wichtig und sollten mehrmals die Woche stattfinden. Es ist wichtig, dass sich die Projektteilehmer gegenseitig kennen und regelmäßig miteinander kommunizieren. Dabei ist darauf zu achten, dass sich das Kaffeekränzchen nicht nur um prominente Personen des Projekts gruppiert, weil ansonsten hier sehr leicht eine Konzentration der Macht stattfinden kann.

Kreativität und Lösungsfindung

• Die Gruppenarbeit ist dazu da, um gefundene Informationen zusammenzutragen, zu verteilen und zu bewerten.

• Das Generieren von kreativen Lösungen Gruppenarbeit ist nicht möglich. Kreative Lösungen entstehen fast ausschließlich in der Abgeschiedenheit der einzelnen Personen.

• Die Gruppenarbeit ist dann sinnvoll, wenn die in der Abgeschiedenheit entstandenen Lösungen miteinander verglichen, bewertet und verschmolzen werden. Auf diese Weise ergänzen sich die einzelnen Lösungsansätze.

• Kreatives Arbeiten sollte niemals mit der Optimierung, Bewertung oder Diskussion der entstehenden Lösungen gleichzeitig erfolgen. Kreatives Arbeiten und Optimierung sind zwei Phasen der Lösungsentstehung, die rekursiv aufeinander aufbauen.

Die häufigsten Fehlerquellen

• Die häufigsten Probleme, die ich in meiner Praxis gesehen haben wurden durch folgende Umstände verursacht:
  • Wenn Probleme und offene Fragen auftauchen, wird nicht darüber geredet.
  • Wenn Fehler begangen werden, werden diese so lange verschwiegen, bis die Konsequenzen erdrückend sind oder die Kundschaft sich beschwert.
  • Vorgesetzte oder Maintainer haben keine Zeit, um die Arbeitsergebnisse zu kontrollieren.
  • Die Klärung offener Fragen wird auf den Tag verschoben, wo die Arbeit weniger stressig ist.
  • Die Projektteilnehmer lassen sich Vereinbarungen aufdrängen, die sie nicht erfüllen können.
  • Die Projektteilnehmer verweigern sich sinnlosen Aufgabenstellungen nicht sofort sondern versuchen, die unerfüllbare Aufgabe durch Schlamperei irgendwie hinzumurksen.
  • Probleme werden erkannt aber es wird erst begonnen zu handeln, wenn die ersten Symptome unerträglich werden. Die meisten Menschen rennen sehenden Auges in eine Katastrophe.
  • Die Projektteilnehmer verzetteln sich in nicht zielgerichteten Handlungen.
• Vermeidung dieser Fehlerquellen
  • Die Kontrolle der Arbeitsergebnisse auf Plausibilität durch die Maintainer ist zwingend notwendig, sollte aber nur dazu da sein, um Fehler zu vermeiden, wenn alle anderen Methoden versagen.
  • Meilensteine zeigen Schwierigkeiten sehr gut auf, wenn sie nicht Termingerecht eingehalten werden können.
  • Die oben genannten Fehler sollten vermieden werden.

Endlose Projekte

• Ich habe sehr oft beobachtet, dass Projekte dazu neigen, sich gerade dann in die Länge zu ziehen, je konkreter sie werden. Der entwickelte Prototyp steht vor der Fertigung und das Projekt kommt nahezu zum Stillstand.

• Die Ursache dafür liegt darin begründet, dass viele Projektteilnehmer den Fehler begehen, kreative Vorschläge einzubringen, wenn die technischen Entwürfe bereits gezeichnet sind und die ersten Bauteile bestellt wurden. Die kreativen Vorschläge stellen zwar eine Verbesserung des Prototypen dar, aber erfordern jedes mal umfangreiche Neukonstruktionen. Ein einziger kreativer Vorschlag kann für seine Einfügung in die Konstruktion leicht Monate in Anspruch nehmen, da die Konstruktion der technischen Entwürfe zu den aufwändigsten Arbeiten gehört.

• Bevor ein Prototyp nicht in Betrieb geht, weiß kein Mensch, ob er funktioniert. Selbst wenn viele Verbesserungsvorschläge angebracht werden, weiß trotzdem niemand, ob der Prototyp funktioniert. Erst durch die Inbetriebnahme werden Fehler sichtbar und können nachgebessert werden. Deshalb ist zu diesem Zeitpunkt die Inbetriebnahme des Prototypen von entscheidender Bedeutung, weil durch die Inbetriebnahme experimentelle Ergebnisse gewonnen werden.

• Wenn ein Projekt kurz vor der Vollendung nicht zum Stillstand kommen soll ist es wichtig, dass kreative Vorschläge nur dann akzeptiert werden, wenn sie den Prototypen um Größenordnungen verbessern, das heißt, wenn z.B. der Wirkungsgrad des Prototypen mindestens um das doppelte ansteigt. Die Verbesserung muss so wesentlich sein, dass sie den Verlauf des Projekts in eine völlig andere Richtung lenkt. Ist dies nicht der Fall, müssen Kreative Vorschläge unbedingt in die Zukunft verschoben werden. Es kann sein, dass es sich bei dem Einbringen immer neuer Vorschläge um eine Form der Problemflucht handelt.

• Wenn die Realisierung einer Projekts beginnt, beginnt auch die Wechselwirkung mit dem komplexen System der Gesellschaft, das aus aller Zulieferern, Nutzern und allen direkt und indirekt beteiligten Menschen besteht. Das komplexe System der Gesellschaft muss sich nun auf das zu realisierende Projekt einstellen, was unter Umständen viel Zeit benötigt. Dies ist mit ein Grund, warum sich ein Projekt, dessen Realisierung bereits begonnen hat, endlos in die Länge ziehen kann. Hier ist es wichtig, das die Projektteilnehmer viel mit der Umgebung des Projekts kommunizieren und ihr Vorhaben nach außen hin transparent machen.

Übernehmen der Führungsrolle

• In einem Netzwerkartig organisierten Projekt ist es wichtig, von Anfang an die Führungsrolle über den eigenen Aufgabenbereich zu übernehmen. Jemand, es versäumt, die Führungsrolle zu übernehmen wird schnell von allen Seiten mit sinnloser Arbeit überhäuft, von einer Aufgabe zur anderen gehetzt und zum Schluss gemobbt werden.

• Die Führungsrolle wird dabei in folgenden Schritten übernommen:
  • Jemand, der eine Führungsrolle übernehmen möchte, muss sich darüber im klaren sein, was er will und dies den anderen mitteilen. Er muss sagen, was er zur Durchführung seiner Arbeit braucht, was möglich ist und was nicht, wie die Aufgabe durchgeführt werden soll und wie das Ergebnis der Arbeit aussehen kann.
  • Eine Führungsrolle zu übernehmen heißt, wenige, aber dafür gut durchdachte Möglichkeiten und Ziele anzubieten. Das verringert die Größe des Suchraumes bei der Problemlösung und erleichtert anderen Teilnehmern am Projekt die Arbeit.
  • Aufgaben, die sich nach genauer Betrachtung als nicht Zielführend erweisen, werden verweigert.
  • Der eigene Aufgabenbereich wird zuerst strukturiert und die Aufgabe wird zusammen mit den anderen Projektteilnehmern analysiert und geklärt.
  • Die anderen Projektteilnehmer werden aufgefordert, das zu sagen was sie wollen. Wenn der Eindruck besteht, dass die anderen sich noch nicht entschieden haben, wo das gesamte Projekt hingehen soll, wird erst einmal nichts gemacht, bis ein Ziel formuliert ist. Das Ziel wird dann bezüglich der daraus resultierenden Konsquenzen geprüft.
  • Der eigene Aufgabenbereich wird danach als eigenständiges Projekt organisiert. Dabei kann die Software OpenBien helfen. Andere Projektteilnehmer haben sich in die eigene Organisation des Aufgabenbereichs nicht einzumischen.

• Grundlage der Führungsrolle ist hierbei stets die Möglichkeit, die Zusammenarbeit mit andern verweigern zu können. Jemand, der die Zusammenarbeit nicht verweigern kann, kann ohne die Hilfe anderer, die aus Solidarität die Zusammenarbeit verweigern können, keine Führungsrolle übernehmen.

Machtanhäufung und Diktatur

• Macht korrumpiert immer, selbst wenn derjenige, der Macht hat, dies nicht will.
  • Wenn Macht ausgeübt wird, beeinflusst der, der die Macht ausübt, die Wechselwirkungen von Ursache uns Wirkung zwischen den Menschen und allen Dingen. Das führt dazu, dass der, der die Macht ausübt nicht mehr erkennen kann, wie die Dinge miteinander zusammenhängen. Der, der Macht ausübt, erfährt als letzter, wenn irgendetwas schief läuft und wird meist den Fehler machen, darauf mit Gewalt zu reagieren, weil er glaubt, die dinge wieder in Ordnung bringen zu müssen.
  • Wenn Macht vorhanden ist und nicht ausgeübt wird, erwarten die meisten Menschen in der Umgebung des Machthabers die Ausübung von Macht. Deshalb ändern sie in vorauseilendem Gehorsam ihr Verhalten, um den machthaber gnädig zu stimmen oder seine Gunst zu erlangen. Der Machthaber kann deshalb nicht mehr erkennen, wie die Dinge wirklich in Ursache und Wirkung zusammenhängen.
• Der Mensch ist von seinem Wesen her stets dazu geneigt, nach Macht zu streben und sich gleichzeitig einer Machtstruktur unterzuordnen. Das darf man unter keinen Umständen vergessen. Vor allem diejenigen, die von Freiheit schwärmen, an irgendwelchen Demonstrationen für die Freiheit teilnehmen und hier doch nur den Organisatoren der Demonstrationen hinterherlaufen, sind oft die schlimmsten Mitläufer der Macht. Diese Leute haben häufig aufgehört, das eigene Handeln zu hinterfragen, weil sie es für gut halten.

• Menschen neigen dazu, den Menschen sympathisch zu finden, für den sie arbeiten. Dieser Effekt ist auch als Benjamin-Franklin-Effekt bekannt. Diese menschliche Neigung führt dazu, dass die Rolle einer Führungspersion durch die Projektteilnehmer selbst tendenziell gefestigt wird. Wenn Ein Projekt zu einer Dikatatur wird, dann werden die Projektteilnehmer und Investoren dies niemals so empfinden. Eine Diktatur unterdrückt die Menschen nicht, sondern gibt ihnen ein Zuhause, solange diese Menschen keine Kritik üben. Als Kritiker sollte man mal darüber nachdenken, ob die anderen Projektteilnehmer überhaupt von der Diktatur der Führungsperson befreit werden wollen. Meiner Erfahung nach wollen sie das nicht.

• Die Funktion der Macht wurde von dem Autor Gene Sharp in seinem Buch Von der Diktatur zur Demokratie sehr gut beschrieben. Macht entsteht in Projekten dadurch, dass ein Projektteilnehmer beginnt, die Gunst der bequemen Projektteilnehmer und Investoren zu gewinnen, die nur zu gerne die Verantwortung abgeben. Derjenige, der sich als Anführer hervortut, macht den bequemen Projektteilnehmern Versprechungen, lässt diese für ihn arbeiten und gewährt ihnen hin und wieder kleine finanzielle Zuwendungen. Auf diese Weise entsteht ein stabiles, schwer zu überwindendes Netzwerk der Macht. Dieses Netzwerk bricht nur dann zusammen, wenn die physischen Ressourcen des Projekts durch die entstehende Misswirtschaft zusammenbrechen.

• Sollte ein Projektteilnehmer nun als Whistleblower auftreten und auf die Missstände im Projekt aufmerksam machen wollen, werden die bequemen Projektteilnehmer und Investoren mit Unverständnis und Anfeindung reagieren. Whistleblowing und Protestieren sind hier wirkungslos, die Verweigerung der Zusammenarbeit greift hier nur begrenzt. Ein Whistleblower sollte eines wissen: Er steht allein da. Keiner wird ihm helfen. Er muss die Möglichkeit haben, sich außer Reichweite von Sanktionen abzusetzen. Whistleblowing hat nur einen einzigen Zweck: Es führt dazu, dass einige wenige unbequeme Personen die Missstände besser durchschauen können und so rechtzeitig ihren Kopf aus der Schlinge ziehen. Im Idealfall führt es dazu, dass sich eine Gruppe unbequemer Menschen aus dem Projekt abspaltet und die Arbeit in einem separaten Projekt weiter führen kann. Das System der Diktatur wird durch Whistleblowing nicht geändert.

• Wie bei allen gefährlichen Arbeiten ist es auch bei Machtpositionen so, dass man den Menschen vor der Verführung der Macht durch den Einsatz von Maschinen schützen muss. Deshalb ist es äußerst wichtig, Computer für die Organisation von Projekten zu verwenden, so dass alle Projektteilnehmer einen maximalen Zugang zu allen- auch zu finanziellen Informationen haben. Gleichzeitig muss durch den Computer auch eine maximale Gestaltungsmöglichkeit aller Projektteilnehmer gewährleistet sein. Die Software OpenBien versucht hier, einen Lösungsansatz zu bieten. Das gute an einer Informationsstruktur mit maximalem Zugang und maximaler Teilhabe ist, dass solche Projekte sicher voranschreiten und auch bei komplexen Aufgabenstellungen sehr gute Erfolge erzielen.

Verhinderung von Diktaturen

• Anhand eigener bitterer Erfahrung muss ich feststellen, dass Soziokratie und all die tollen alternativen Organisationsformen alleine nicht funktionieren. Wenn Menschen kooperieren, wird sich automatisch eine Diktatur bilden, in der ein Anführer die Macht hat, die meisten Projektteilnehmer dem Anführer blind hinterher laufen und einige wenige als Außenseiter auftreten, an denen sich die sozialen Konflikte und die Folgen der Misswirtschaft entladen. Ich habe das selbst drei mal miterleben müssen, und das bei Leuten, die sich von Bio-Nahrung ernähren, gegen Unterechtigkeit demonstrieren und all die schrecklichen Dinge des Lebens mit blumigen Worten umschreiben. Eines hatten die drei Fälle gemeinsam: Die Leute, die an der Diktuatur beteiligt waren, sahen sich selbst nicht in einer Diktatur. Sie fühlten sich in ihrere Organisation zu hause und verteidigten diese blind.

• In dem Augenblick, wo ein Abhängigkeitsverhältnis besteht, entsteht eine Diktatur. Die Abhängigkeit kann zum Beispiel darin bestehen, dass ein Projektteilnehmer allein Zugang zu finanziellen Mitteln hat oder allein die Kontakte zu Investoren oder Kunden. Hier ist die Dikatatur und die damit einher gehende Ausbeutung in der Struktur des Projekts angelegt. Aus diesem Grund muss vor Projektbeginn erst eine Struktur geschaffen werden, in der Ausbeutung aus physikalischen Gründen nicht möglich ist, wenn Ausbeutung vermieden werden soll.

• Um das Entstehen einer Diktatur im Projekt zu vermeiden, müssen alle Ressourcen, die in einem gemeinsamen Projekt geschaffen werden, müssen so strukturiert sein, dass eine Nicht-Ausschließbarkeit der Projektteilnehmer vorhanden ist. Das heißt, dass es unmöglich sein muss, Projektteilnehmern den Zugang zu den Ressourcen zu verweigern. Wenn sich eine Diktatur erst einmal gebildet hat, kann sie meiner Erfahrung nach nicht mehr beseitigt werden. Beispiele für die wichtigsten Ressourcen eines Projekts sind:
  • Zugang zum Marktplatz
  • Zugang zu Investoren und Finanzkapital
  • Technologie
  • Produktionsmittel
  • Projektplanung inkl. Finanzplanung
  • Lebensgrundlagen
  • Kontakte zu Lieferanten und Kunden

• Für ein Projekt muss jederzeit uneingeschränkte Transparenz für alle Projektteilnehmer in alle Bereiche herrschen. Sobald diese einem Projektteilnehmer verweigert wird, kann man davon ausgehen, dass das Projekt in eine Diktatur abgerutscht ist. In diesem Fall sollte die Zusammenarbeit mit dem Projekt verweigert werden und alle betroffenen Fachkräfte sollten so schnell wie möglich ihre Investitionen aus dem Projekt abziehen, bevor sie weg sind. Die Abspaltung eines neuen Projekts ohne Diktatur kann hier sinnvoll sein.

• Es muss allen Projektteilehmern jederzeit auch möglich sein, sich von dem Projekt abzuspalten und eine Ausgründung aus dem Projekt zu machen. Das setzt voraus, dass jeder Projektteilnehmer wirtschaftlich unabhängig ist. Wenn sich eine Diktatur in einem Projekt etabliert und die Fachkräfte das Projekt verlassen, ist die Chance groß, dass das Projekt pleite geht und so von der Bildfläche verschwindet, bevor es noch mehr Schaden anrichtet.

• Projektteilnehmer, die klug handeln, folgen dem Prinzip der Gewaltfreien Zusammenarbeit, wo Soziokratie ein Mittel der Kommunikation ist.

• Machtanhäufung muss im Keim erstickt werden, wenn sie stattfindet. Die Möglichkeiten für den Einzelnen, Entscheidungen mit nicht abwendbaren Konsequenzen für alle zu treffen, muss verhindert werden, sobald sie erkannt werden. Macht neigt stets dazu, sich selbst zu verstärken und das gesamte Projekt über kurz oder lang zu zerstören.

• Das Subsidiaritätsprinzip soll im Projekt angewandt werden. Im allerkleinsten Element des Projekts, das heißt im Einzelunternehmen jedes Teilnehmers, hat der Einzelne uneingeschränkte Macht über sein Einzelunternehmen und über die Dinge, die er verantworten muss. Im gesamten Projekt, hat der Einzelne nur die Macht, sich der Entscheidung der anderen zu verweigern. Kein Projektteilnehmer und auch keine Gruppe von Projektteilnehmern darf die Macht haben, über andere zu entscheiden.

Stress

Symptome

• Die Gefahren die sich durch Überarbeitung und Stress ergeben, sollten niemals unterschätzt werden. Die Schäden durch Stress zeigen sich schleichend und deshalb meist unbemerkt und werden oft erst dann deutlich, wenn der eigene Körper irreparable Schäden davongetragen hat.

• Körperliche Warnzeichen für Stress, die in jedem Fall ernst genommen werden müssen sind im folgenden dargestellt. Diese Warnzeichen bedürfen dringend eine Lebensumstellung. Wenn eine Lebensumstellung aus wirtschaftlichen Gründen nicht möglich ist, sollte man sich darüber im Klaren sein, dass der Körper an seiner Substanz zehrt, was letztendlich zum frühen Tod führt. Man spielt hier "Siebzehn und vier" mit seinem Körper. Der Verlierer Stirbt. Das ist wörtlich gemeint und keine Metapher. Die Warnzeichen sind z.B.:
  • ... Herzrasen während der Ruhephasen
  • ... Kreislaufschwäche ohne ersichtlichen Grund
  • ... ständiges Bedürfnis, Essen zu wollen. Essstörungen.
  • ... Appetitlosigkeit
  • ... Bedürfnis nach dem Konsum von Aufputschmittel (z.B. Zucker, Schokolade, Kaffee)
  • ... ständige Müdigkeit
  • ... die Gedanken drehen sich im Kreis.
  • ... das Gefühl, nichts geschafft zu haben.
  • ... geschwollene Hände
  • ... veränderte Blutwerte wie z.B. Cholesterin
  • ... verminderte Sehschärfe
  • ... ein Gedächtnis wie ein Sieb
  • ... Verlust der Fähigkeit, die Aufmerksamkeit länger als 1 Minute auf eine Tätigkeit zu richten
  • ... zittrige Hände während der Ruhephasen
  • ... Anfälligkeit für Krankheiten
  • ... Blutiges Erbrechen -> Arzt aufsuchen !
  • ... Blut im Stuhl -> Arzt aufsuchen !
  • ... plötzlich auftretende Ekzeme
  • ... Verdauungsbeschwerden
  • ... Magenschmerzen
  • ... Ohrgeräusche; Brummen beim Pulsschlag und Pochen im Ohr
  • ... verminderter Bewegungsdrang
  • ... verminderte Sexuelle Aktivität mit oder ohne Partner
  • ... starke Gewichtsänderung
  • ... schlechtes, unattraktives Aussehen
  • ... mangelnde Körperpflege
  • ... Vernachlässigung sozialer Beziehungen
  • ... Schmerzen am Körper
  • ... das Gefühl, dass das Blut in den Kopf schießt.
  • ... ein rotes Gesicht während der Ruhephasen
  • ... Herzrhythmusstörungen
  • ... geringes Schlafbedürfnis
  • ... wahlloser Sucht nach neuen Informationen
  • ... Problemflucht in Medienkonsum
  • ... Depressionen, was oft für Müdigkeit gehalten wird
  • ... Reizbarkeit
  • ... ständiges Reden über immer die gleichen Themen
  • ... plötzlich auftretende geringe Resistenz gegen unangenehme Situationen wie z.B. Zahnarztbesuche
  • ... chronische Unpünktlichkeit
  • ... chronischer Zeitmangel
  • ... Beratungsresistenz
  • ... plötzlich auftretende Allergien
  • ... Infektionen mit ansonsten harmlosen Erregern
  • ... Sehr wenig Schlafbedürfnis
  • ... Das Bedürfnis, nur noch schlafen zu wollen.
  • ... Depressionen. Depression sollten niemals, wirklich niemals unterschätzt werden! Um zu wissen, wie schlimm eine Depression sein kann, muss man sie selbst erlebt haben.
  • ... Reizbarkeit. Aggression.
  • ... Resignation
  • ... sinkende Intelligenz
  • ... Problemflucht
  • ... Verlust der Fähigkeit, zuzuhören.
  • ... die Betroffenen praktizieren konsequent ein Verhalten, dass Stress begünstigt, sind sich dessen bewusst und weigern sich, dieses Verhalten zu ändern.
  • ... Menschen in der Umgebung des betroffenen sprechen den Betroffenen darauf an, dass er schlecht aussieht und betrachten den Betroffenen mit Sorge.
  • ... kurzzeitiger Verlust der Fähigkeit zu unterscheiden, was real geschieht und was nicht.
  • ... kurzzeitiger Verlust der Fähigkeit, Ereignisse zeitlich zuzuordnen.
  • ... kurzzeitiger Verlust des Namensgedächtnisses.
  • ... starke Verringerung des aktiven Wortschatzes, der nur selten benutzt wird.
  • ... Verlust der Fähigkeit, komplexere Informationen aufzunehmen und bewusst zu verarbeiten. Die Betroffenen müssen öfter nachfragen, um Aussagen mit Haupt und Nebensätzen verstehen zu können.
  • ... das Gefühl, dass die Zeit ein einem vorbei rast. Typische Aussage: "Was? Ich schon wieder ein Jahr um?"
  • ... die Leistungsfähigkeit bezüglich der Tätigkeiten, die für den Betroffenen äußerst wichtig erscheinen, bleibt überdurchschnittlich hoch.

Ursachen

• Stress bei der Bearbeitung von Projekten entsteht fast immer dadurch, dass ...
  • ... zu viele Projekte gleichzeitig begonnen werden.
  • ... unsinnige Projekte begonnen werden, die zu nichts führen.
  • ... nicht zielführende oder nicht notwendige kleine Dinge getan werden.
  • ... anderen Leuten bei ihren unsinnigen Projekten geholfen wird.
  • ... zu vielen Leuten geholfen wird.
  • ... die falschen Ziele angestrebt werden, die nicht glücklich machen.
  • ... ein zu hoher Lebensstandard mit zu viel Besitz gepflegt wird.
  • ... finanzielle Zwänge zu unsinnigen Vorhaben verleiten.
  • ... Aufgaben bewältigt werden, die das eigene Können überschreiten.
  • ... man sich auf endlose Diskussionen über die Durchführung von Projekten einlässt.
  • ... kreative Arbeit mit Entscheidung und Optimierung vermischt werden. Beispiel: Anfertigen einer CAD-Zeichnung bei gleichzeitiger Diskussion, ob die Konstruktion gut ist oder nicht.
  • ... Arbeitsphasen durch Termine oder andere Störungen unterbrochen werden.
  • ... man sich mit Geschäftspartner einlässt, die einen dazu zwingen, auf ihre Entscheidungen sinnlos zu warten.
  • ... ohne oder bei schlechter Bezahlung gearbeitet wird. Hier steht, welchen Stundensatz freiberufliche Ingenieure in Rechnung stellen sollten. Verlangen sie weniger, bezahlen sie den fehlenden Betrag mit ihrer Gesundheit.
  • ... unnötige Investitionen getätigt werden.
  • ... unnötige Fixkosten zugelassen werden wie z.B. Abonnements, Versicherungen, Vereinsmitgliedschaften.
  • ... Maschinen angeschafft werden, die einen hohen Wartungsaufwand benötigen.
  • ... dass das komplexe System der Realität aufgrund von linearem Denken nicht verstanden wird. Ein Beispiel dafür ist das Austragen von Konflikten mit einzelnen Personen, Unternehmen oder Behörden, anstatt das soziale Umfeld der Konfliktgegner durch das Aussenden von Reizen in einen möglichen Zustand der Kooperationsbereitschaft zu versetzen.
  • ... dass Personen oder Firmen beauftragt werden, die inkompetent sind.
  • ... das man sich in einem Ausbeutungsverhältnis befindet.
  • ... dass der Betroffene kontrolliert und sanktioniert wird.
  • ... dass der Betroffene regelmäßig über den den Stand seiner Projekte unter subtiler Androhung von Sanktionen vernommen wird.
  • ... das der Betroffene keine Beteiligung an Lebensgrundlagen hat und deshalb anfällig für eine berechtigte Existenzangst ist.
  • ... dass der Betroffene kein freier Mensch ist, d.h. nicht nein sagen kann.
  • ... durch Aktionismus Arbeit durchgeführt wird, die sich im Nachhinein als unüberlegt und unnötig heraus stellt.
  • ... dass Aufgaben und Projekte schneller durchgeführt werden sollen, als es das Gesellschaftliche und wirtschaftliche Netzwerk verkraften kann. Manche Dinge brauchen einfach ihre Zeit.
• Die Gefahr der Entstehung von Stress wird sehr stark durch die Begeisterung für die eigene Arbeit erhöht. Stress wird dadurch erst sehr spät bemerkt.
• Wenn der Betroffene in der Lage ist, den Stress durch Sport oder Yoga auszugleichen, werden die Symptome von Stress gemildert. Der Körperliche und seelische Verfall schreitet aber voran. Irgendwann helfen selbst Sport oder Yoga nicht mehr.

Gegenmaßnahmen zur Beseitigung von Stress

Die wichtigste Regel bei der Vermeidung von Stress ist, all die Dinge, die nicht zielführend sind strikt zu unterlassen und auch niemandem bei nicht zielführenden Handlungen zu helfen, sowie sich allen nicht zielführenden Handlungen konsequent und ohne Rücksicht auf andere zu verweigern.

• Gute Vorsätze zur Vermeidung von Stress helfen nicht. Es müssen die Ursachen beseitigt werden. Ratschläge wie "laß dich nicht stressen" oder "sehe die Dinge doch etwas lockerer" oder "mach doch mal öfter Pause" sind völlig unsinnig.

• Jeder sollte sich über seine eigenen Ziele für die nächste Zeit im Klaren werden. Projekte, die nicht zu diesen Zielen führen, oder die nicht zur Erreichung dieser Ziele notwendig sind, sollten keinesfalls begonnen, bzw. sofort beendet werden.

• Das wichtigste Ziel ist in jedem Fall, Zeit mit Familie und Freunden verbringen zu können, denn sie sind die Verbindung zum Rest der Menschheit.

• Das zweitwichtigste Ziel ist, Beteiligungen an Lebensgrundlagen zu erlangen. Jemand, der keine eigenen Lebensgrundlagen hat, ist anfällig für eine berechtigte Existenzangst, weil er jederzeit in der Gefahr schwebt, in einem Ausbeutungsverhältnis gefangen zu sein.

• Ziele, die das parallele Bearbeiten von mehr als zwei Projekten erfordern, sind dringend auf ihre Notwendigkeit zu hinterfragen. Eine wichtige Frage hierbei ist: "Macht mich dieses Ziel dauerhaft glücklich, wenn ich es erreicht habe?"

• Jedes Projekt sollte dringend mit einer Physioökonomischen Projektanalyse begonnen werden. Projekte, die keine Lebensgrundlagen erschaffen, sollten erst gar nicht begonnen werden.

• Es sollte niemals ein Projekt begonnen werden, bei dem nicht eine solide Projektplanung vorliegt. Eine solide Projektplanung ist das A und O bei der Vermeidung von Stress.

• Projekte sollten ausreichend Lebensgrundlagen erschaffen und sollten einen selbst sowie auch Familie und Freunde an den geschaffenen Ressourcen beteiligen.

• Projekte sollen organisiert und nicht gemanagt werden. Projekte organisieren heißt, Arbeit abgeben, Projekte managen heißt, alle Arbeit selbst machen.

• Die Aufgaben, sollten dem eigenen Vermögen angepasst sein, so dass im Flow-Zustand gearbeitet werden kann. Aufgaben, die das eigene Können übersteigen, sollten an andere abgegeben werden.

• Die Unterbrechung von Flow-Phasen bei der Arbeit ist mit Nachdruck zu unterbinden. Termine, Telefongespräche und Besprechungen sollten in dafür vorgesehene Zeiträume zusammengefasst gelegt werden.

• Diskussionen sind grundsätzlich abzulehnen, denn sie kosten Zeit und Kraft. Bevor jemand von allen anderen Projektteilnehmern verlangt, dass sie seine Argumente berücksichtigen sollen, soll er erst einmal experimentelle Beweise für seine Argumente beschaffen.

• Multitasking ist unbedingt zu unterlassen. Gefordertes Multitasking sollte konsequent verweigert werden.

• Wer Aufgaben an andere Abgibt, darf den anderen nicht die Möglichkeit nehmen, Fehler zu machen und zu lernen. Wer keine Aufgaben an andere abgegebn kann wird selbst und ständig arbeiten, bis er umfällt.

• Ausbeutungsverhältnisse müssen so schnell wie möglich beendet und deren Folgen kurzfristig abgemildert werden. Ausbeutungsverhältnisse bekämpft man am besten kurzfristig durch die Verweigerung der Kooperation und langfristig durch die Erschaffung eigener Lebensgrundlagen. Bei einem legalen Ausbeutungsverhältnis wird die Verweigerung der Kooperation in Aussicht gestellt, um Milderungen der Ausbeutung durchzusetzen. Auf diese Weise kann mehr Kraft darin verwendet werden, um sich aus dem Ausbeutungsverhältnis unter Berücksichtigung der der jeweiligen Gesetze zu befreien. Einige Methoden aus dem Buch Von der Diktatur zur Demokratie, das auch in deutsch erhältlich ist, können in diesem Fall angewendet werden.

Gewichtsreduktion bei Übergewicht

• Stress kann bei einigen Menschen zu Übergewicht führen. Dass Übergewicht gesundheitsschädlich ist, möchte ich hier nur der Vollständigkeit halber erwähnen. Aus meiner Erfahrung schränkt Übergewicht auch die Lebensqualität massiv ein. Der Abbau von Übergewicht ist dehalb von großer Wichtigkeit. Am besten ist es, jetzt nach dem Lesen dieser Zeilen anzufangen.

• Was jetzt folgt beruht auf meiner Persönlichen Erfahrung.

• Der erste Schritt zur Reduktion von Übergewicht ist, dass die Stressfaktoren, die vorher erwähnt wurden, konsequent auszuschalten.

• Der zweite Schritt ist, unbedingt den Hausarzt aufzusuchen, um andere Ursachen außer Fehlernährung und Bewegungsmangel auszuschließen. Auch psychische Ursachen wie Depressionen oder anderes sollten abgeklärt werden. Das ist wirklich wichtig.

• Der dritte und schwierigste Schritt ist, erst mal alle Süßigkeiten, Snacks, Burger und Fertiggerichte aus dem Speiseplan zu verbannen, also alles wo Zucker, Geschmacksverstärker und übermäßig viel Fett zugesetzt sind. Hier spreche ich nocht nicht von Diät, sondern nur vom Weglassen dieser Süchtigmacher. Die Süchtigmacher werden erst mal ersetzt durch vielfältiges Essen, dass keine Magerkost sein sollte, sondern Essen, dass satt macht und befriedigt. Als ich das gemacht habe, bin ich einige Tage zerstreut und unausstehlich durch die Gegend gelaufen.

• Wenn der Entzug dieser Drogen überstanden ist, beginnt die eigentliche Diät: Ziel ist es, die Kalorienzufuhr unter den Tagesbedarf zu senken, so dass eine Gewichtsreduktion eintritt. Das beginnt damit, dass beim Essen der Nachschlag weggelassen wird. Ein Teller voll Essen pro Mahlzeitreicht, mehr muss nicht sein. Das Essen soll vollwertig sein und all das beinhalten was unsere traditionellen Kochbücher so hergeben - außer den Süßspeisen. Die Energiezufuhr muss deutlich unter 2000 kcal/Tag liegen. Sonst tritt kein Gewichtsverlust ein. Ich persönlich habe meine Ernährung zum Abnehmen auf ca 1500 kcal/Tag eingestellt.

• Frisches Obst mit Joghurt ohne Zucker als Beilage zum Frühstück und Kartoffeln und Gemüse zu den anderen Mahlzeiten füllen den Magen. Käse und Fleisch befriedigen das Gehirn. Eine Tasse Kaffee mit einem Schuß Milch ohne Zucker kann anregend sein. Wenn Wasser trinken zu öde wird, kann man in das Wasser einen Schuß Saft zufügen.

• Wichtig ist, feste Essenszeiten und Essensrituale einzuhalten, um eine Regelmäßgkeit in das Essverhalten zu bringen. Das beugt Fressattacken vor. Meiner Erfahrung nach hat sich bewährt, nach 18:00 Uhr nichts mehr zu essen. Es kann auch nötig sein, Abend gar nicht zu essen, je nach dem wie hoch der Kaloriengehalt des Essens ist.

• Ausreichend trinken ist beim Abnehmen sehr wichtig, weil beim Abnehmen wohl Stoffe aus dem Fettgewebe frei werden, die den Körper belasten.

• Parallel zum Abnehmen ist Bewegung wichtig. Regelmäßig spazierengehen mit Freunden, ist meiner Erfahrung nach die effektivste Methode. Vor allem ist da auch etwas Gruppenzwang dahinter. Meiner Erfahrung nach hat sich 3 - 4 mal die Woche 6 km bewährt. Beim Spazierengehen sollte man nicht trödeln sondern so gehen, dass man noch miteinander sprechen kann. Anfangs kostet es Überwindung, aber ab einem gewissen Punkt gewöhnt man sich daran.

• Im nächsten Schritt ist Geduld gefragt. Der Gewichtsverlust sollte 1 kg/Monat nicht überschreiten, da sonst das Entstehen von Fettschürzen begünstigt wird. Wenn ein schnellerer Gewichtsverlust nötig sein sollte, sollte das mit dem Hausarzt besprochen werden.

• Umgang mit Fressattacken

• • Es kann vorkommen, dass der Körper anfängt, Essen in sich hineinzustopfen oder in den Supermarkt fährt und Süßigkeiten besorgt. Hier hat es sich bewährt, die Tätigkeit, die ich beim Auftreten der Fressattacke mache, zu unterbrechen, mich für eine halbe Stunde ins Bett zu legen und etwas zu schlafen.

• Für die Zeit nach den Gewichtsverlust gilt:

• • Wenn das ideale Gewicht, dass zuvor mit dem Mausarzt abgesprochen wurde, erreicht ist, muss die Kalorienzufuhr wieder leicht erhöht werden. Das kann dadurch geschehen, indem das Abendessen wieder etwas kalorienreicher ausfallen kann, oder zum Frühstück mehr Käse auf den Tisch kommt. Von der Erhöhung der Kalorienzufuhr durch Süßigkeiten ist dringend abzuraten, da Süßigkeiten auch ein Suchtpotential haben.

• • Süßigkeiten, Snacks, Burger und Fertiggerichte, also alles wo Zucker, Geschmacksverstärker und übermäßig viel Fett zugesetzt sind, müsst Ihr für den Rest Eures Lebens meiden! Solche Dinge sind Genussmittel, die man ein zwei bis drei mal im Jahr essen kann.

• • Wenn Ihr Kuchen essen wollt, dann backt selber welchen, so dass Ihr kontrollieren könnt, wie viel Zucker darin ist. Trotzdem bleibt Kuchen ein Genussmittel.

• • Ausreichende Bewegung ist weiterhin wichtig. Bewegungsmangel führt sonst wieder zu Übergewicht.

• • Ganz wichtig: Wenn Euch jemand unter Druck setzt und bei euch Stress entsteht, dann holt die Kleidung mit Größe XXL aus dem Schrank, oder packt mit der Hand kurz an Eure übrig gebliebene Fettschürze am Bauch. Dann könnt Ihr sehen, was diese Person Euch antut und es wird Euch leicht fallen, Euch dem Druck dieser Person zu verweigern.

Verhaltenscodex

Gerade, weil in Peer-Projekten Hierarchien fehlen, ist Zuverlässigkeit hier eine der wichtigsten Dinge. Unzuverlässigkeit führt dazu, dass andere die entstehenden Verzögerungen abfangen müssen, was in einer Kettenreaktion lawinenartig weitere Verzögerungen nach sich zieht. Das kann ein ganzes Projekt, wenn Pufferzeiten fehlen, zu Fall bringen. Wenn Zuverlässigkeit bei einigem Teilnehmer fehlt, sind die anderen Teilnehmer an dem Projekt gezwungen, ihre Planung auf Sicherheit und mit Redundanz auszulegen, was den Organisationsaufwand erheblich erhöht. Darum sollten folgende Verhaltensregeln in Peer-Projektenzum guten Ton gehören:

Die Regeln, die im folgenden Abschnitt erläutert werden, folgen aus Erkenntnissen, die ich durch meine persönlichen Erfahrungen gewonnen habe. Diese Regeln befassen sich mit dem Thema Zusagen und deren Einhaltung. In unserer heutigen Zeit ist es modern, unverbindlich zu sein. Jeder redet viel von großen Vorhaben aber versucht keine Zusagen oder Versprechungen zu machen. Wenn jemand genötigt wird, Zusagen zu machen, dann überlegt er sich nicht, welche Zusagen er auf jeden Fall ohne größere Anstrengungen einhalten kann, sondern lässt sich eine Zusage aufdrängen. Wenn der Termin naht, an dem die Zusage erfüllt sein soll, dann sitzen viele diesen Termin einfach aus. Das ist kein Problem, solange alle Geschäftspartner genug Finanzkapital besitzen, um die Schäden durch nicht erfüllte Zusagen auffangen zu können. Im Bereich der mittleren Technologien aber besitzen die Geschäftspartner oft nicht viel Finanzkapital und können durch nicht erfüllte Zusagen oder durch das Fehlen von Zusagen schnell in den Ruin getrieben werden. Darum sollen hier acht Verhaltensregeln genannt werden, die zum guten Ton gehören sollten:

• Erstens: Überlegen Sie erst, welche Zusagen Sie ohne große Anstrengungen erfüllen können, bevor Sie Zusagen treffen. Seien Sie sich zuerst im klaren darüber was Sie erreichen möchten und ob Sie auch die Konsequenzen Ihrer Zusage gut heißen, bevor Sie eine Zusage machen.

• Zweitens: Erfüllen Sie Ihre Zusagen stets, und wenn Sie merken, dass Sie Ihre Zusagen nicht erfüllen können, dann sagen Sie Ihren Geschäftspartnern umgehend Bescheid. Helfen Sie Ihrem Geschäftspartner, den durch die nicht erfüllte Zusage entstandenen Schaden aufzufangen.

• Drittens: Nennen Sie immer einen festen Termin, an dem Sie die Entscheidung treffen, ob Sie eine Zusage machen oder nicht und halten Sie diese ein, sonst zerstören Sie das Vertrauen Ihrer Geschäftspartner.

• Viertens: Bevor Sie die Entscheidung für oder gegen eine Zusage unnötig hinauszögern, entscheiden Sie sich lieber gegen die Zusage. Ungewissheit und das Hinauszögern von Entscheidungen wirken lähmend nicht nur auf Ihre Geschäftspartner sondern auf alle, die mit Ihrem Geschäftspartner zusammenwirken.

• Fünftens: Formulieren Sie ihre Zusagen klar, eindeutig, einfach und ganz konkret auf den jeweiligen Anwendungsfall. Fragen Sie den Empfänger der Zusage danach, was die getroffene Zusage für ihn für Konsequenzen hat, wenn Sie das Gefühl haben, dass der Empfänger ihnen nicht richtig zuhört.

• Sechstens: Machen Sie keine Zusagen, die Sie in eine bedingungslose Abhängigkeit begeben, auch wenn Sie dadurch kurzfristig Nachteile in Kauf nehmen müssen. Versuche Sie im Gegenzug dazu nicht, die Abhängigkeit Ihrer Geschäftspartner für erpresserische Zwecke zu nutzen und dulden Sie es auch nicht, wenn Ihre Geschäftspartner Sie erpressen, wenn Sie von ihnen abhängig sind. Derartige Geschäftsbeziehungen sind keine sichere Grundlage, da erpresste Menschen immer versuchen werden, sich von ihrem Erpresser zu befreien.

• Siebtens: Lehnen Sie Zusagen, die in das was Sie gesagt haben hineininterpretiert wurden, sofort und ohne Rücksicht auf Verluste ab. Es gibt Menschen, denen reicht man den kleinen Finger und die reißen einem gleich den ganzen Arm ab. Wenn man sich auf diese unterstellten Zusagen einlässt, ist der wirtschaftliche Ruin schon vorprogrammiert.

• Achtens: Machen Sie eine Zusage nur dann, wenn diese für den Empfänger der Zusage und auch für Sie selbst Zielführend ist. Zusagen, die irgendwelche sinnlosen Aktionen unterstützen sind verschwendete Ressourcen, die Sie teuer bezahlt haben. Sie sind der Grund dafür, dass Unternehmer sich arm arbeiten.
  

Die genannten Aussagen sollten meiner Ansicht nach zum guten Ton zwischenmenschlicher Beziehungen gehören, aber in der Praxis zeigt sich, dass sich viele Menschen nicht daran halten und dass bei manchen Menschen die Nichteinhaltung dieser Regeln sogar als Tugend gilt. Unverbindlichkeit wird dann zu „Flexibilität“, Nichteinhaltung von Zusagen wird dann zu „Entscheidungsfreiheit“ und Erpressung wird dann zu „strategischem Handeln im Wettbewerb“. Die Folgen davon sind dann Misstrauen, Risikoscheu und Lähmung bei denen, die die Folgen dieser Geschäftspraktiken finanziell nicht verkraften können.

Vereinbarungen

Vereinbarungen, ganz gleich welcher Art, sind abzulehnen. Die Gründe hierfür sollen im folgenden aufgezählt werden. Vereinbarungen sind nicht zu verwechseln mit Zusagen

• Vereinbarungen
  • ... binden die Partner und verhindern kooperatives Verhalten.
  • ... schränken die Freiheit ein.
  • ... bergen ein großes Misstrauenspotential in sich.
  • ... gaukeln eine Sicherheit vor, die nicht existiert.
  • ... verhindern sachorientierte Entscheidungen, da sie zu Paragraphenreiterei verführen.
  • ... begründen ein Abhängkeitsverhältnis und bedeuten Kontrolle.
  • ... können die Ursache dafür sein, dass Kooperation und Symbiose nicht mehr notwendig sind, weil sich die Möglichkeit der Ausbeutung bietet.
  • ... nutzen zumeist dem, der auf die stärkeren Rechts- und Finanzmittel zugreifen kann.

Verteilung der Erträge

• Wenn ich hier von Erträgen spreche, meine ich den Begriff des Ertrags so, wie sie in der Landwirtschaft gebraucht wird. Eine in SI-Einheiten messbare physikalische Größe. Das gleiche gilt für den Begriff des Aufwandes.
• Die Frage nach der gerechten Verteilung der Erträge aus einem Projekt beinhaltet bereits einen Gedankenfehler. Es ist der Gedanke der Verteilung einer knappen Ressource. In Anbetracht unserer Technologie sollten knappe Ressourcen der Vergangenheit angehören. Aus diesem Gedankenfehler der Verteilung entsteht dann oft der Streit darüber, welche Gewinne welchem Projektteilnehmer zustehen. Dieser Streit könnte darin begründet sein, dass die Projektteilnehmer die Widersprüche aus dem Gedankenfehler verzweifelt zu lösen versuchen.
• Die richtige Frage lautet deshalb meiner Ansicht nach wie folgt: Wie muss die geschaffene Ressource gestaltet werden, damit alle Projektteilnehmer aus dem Projekt die Erträge bekommen, die sich sich vor Beginn des Projekts wünschen?
• Der Grund der meisten Streitigkeiten liegt wahrscheinlich darin, das Menschen nicht wissen, was sie wirklich, wirklich wollen.
• Vor Beginn des Projekts ist es wichtig, dass alle Projektteilnehmer schriftlich formulieren, was sie sich wünschen und dass alle Wünsche transparent allen Projektteilnehmern mitgeteilt werden. Dabei ist Bescheidenheit fehl am Platz.
• Die Wünsche sollen hierbei durch Nutzung der Naturkräfte in Form von Maschinen erfüllt werden und nicht durch harte Arbeit von Menschen.
• Für die Formulierung der Wünsche kann jeder Projektteilnehmer für sich folgende Checkliste verwendet werden. Die Beantwortung sollte unbedingt schriftlich erfolgen und dann allen mitgeteilt werden.
• Es ist wichtig, dass von Anfang an geklärt wird, ab es physikalisch möglich ist, dass die geschaffenen Ressourcen die gewünschten Erträge liefern können. Des weiteren sollte eine Physioökonomische Analyse des Projekts durchgeführt werden.
• Eines der wichtigsten Ziele eines Projekts sollte immer die Pflege der geschaffenen Ressource sein. Zwischen den Projektteilnehmern und der geschaffenen Ressource entsteht immer eine Symbiosebeziehung. Es ist wichtig, dass zu berücksichtigen.
• Eine Erweiterung der Wünsche im Nachhinein ist nicht möglich, ohne dass die geschaffene Ressource ausgebaut wird. Dies kann immer nur im soziokratischen Konsens der Projektteilnehmer erfolgen. Jeder Projektteilnehmer sollte das wissen und berücksichtigen.
• Generell ist es sinnvoll, die Erträge gedanklich in zwei Kategorien einzuteilen: 1. Erträge zur Aufwandsentschädigung, 2. Überschüssige Erträge.
  • Wie hoch sind die gewünschten kurzfristigen, einmaligen Erträge?
  • Wie hoch sind die gewünschten langfristigen, regelmäßigen Erträge?
  • Welche Erträge sind notwendig, um das eigene Überleben zu ermöglichen?
  • Welche Erträge sind nicht unbedingt notwendig, sondern eher ein Luxus?
  • Wie sieht meine Lebensplanung die nächsten Jahre aus?
  • Habe ich die Wünsche meiner Familie bezüglich der Erträge des Projekts berücksichtigt?
  • Wann sollen die Erträge fließen?
  • Verfolge ich mit dem Projekt nicht materielle Ziele und wenn ja welche?
  • Gibt es irgendwelche Dinge, die ich mit meinem Gewissen nicht vereinbaren kann und die ich in dem Projekt auf mich zukommen sehe?
  • Wie viel Aufwand will ich kurzzeitig in das Projekt hineinstecken?
  • Wie viel Aufwand will ich langfristig und regelmäßig in das Projekt hineinstecken?
  • Welche Risiken möchte ich tragen, wenn unerwartete Einschnitte auftreten? Das Projekt muss so gestaltet sein, dass die größten zu erwartenden Risiken das zulässige Maß nicht übersteigen.
  • Welchen Ertrag möchte ich mindestens bekommen, wenn die Erträge des Projekts niedriger ausfallen als erwartet? Auch hier muss das Projekt so gestaltet werden, dass Mindesterträge erzielt werden können. Die gewünschten Mindesterträge sollten den Aufwand für das Projekt übersteigen. Sind die Erträge geringer als der hineingesteckte Aufwand, so ist es sinnvoll, dass die Leute entsprechend Anteilig für ihres Aufwandes durch die Erträge entschädigt werden.
  • Habe ich noch andere Projekte, aus denen Erträge fließen oder ist dieses Projekt mein einziges Projekt? Wenn dieses Projekt das einzige ist, müssen die Erwartungen entweder höher sein oder ich kann nicht meine volle Arbeitszeit in dieses Projekt stecken.
  • Soll dieses Projekt eine Altersvorsorge oder eine Vorsorge für den Krankheitsfall realisieren?
  • Wie lange will ich in dem Projekt mitwirken und wie?
  • Wie stelle ich mir meinen Ausstieg aus dem Projekt vor, wenn es dazu kommen sollte? Welche Erträge möchte ich noch erhalten, nachdem ich aus dem Projekt ausgestiegen bin und wie lange?
  • Welchen Verkaufserlös möchte ich bekommen, wenn das Projekt irgendwann an jemand anderes verkauft wird?
  • Welchen Verkaufserlös möchte ich bekommen, wenn das Projekt irgendwann an jemand anderes gegen Lizenzen vermietet wird?
  • Was soll mit den überschüssigen Erträgen geschehen, wenn die Erträge unerwartet hoch sind?
  • Ist es sinnvoll, Überschüsse für die Pflege und den Erhalt der Ressource zu verwenden?
  • Will ich mit unerwarteten Überschüssen noch eigene Wünsche erfüllen?
  • Will ich die Überschüssigen Erträgen aus dem Projekt in eine Stiftung überführen und wenn ja, was soll der Stiftungszweck sein?

Finanzierung

• Finanzierung - Hier werden Finanzierungsmodelle zusammengestellt, mit denen Projekte finanziert werden können, ohne zwingend das Geld von Banken zu benötigen.

Verträge und Geschäftsabläufe

Folgende Erkenntnisse beruhen auf meinen persönlichen Beobachtungen:

• Für einen Techniker gibt es nur ein Verfahren, wie Geschäfte ablaufen: Der Geschäftsablauf besteht aus Angebot, Angebotsannahme, Auftragsdurchführung, Rechnung und Zahlung. Andere Geschäftsabläufe dienen bei genauerer Betrachtung lediglich der Ausbeutung und sind deshalb abzulehnen und weitestgehend zu vermeiden.

• Das Eigentum an gemeinsam geschaffenen materiellen Ressourcen wird anteilig zu den geleisteten Arbeitsstunden verteilt. Materielle Aufwendungen werden in Arbeitsstunden umgerechnet. Der philosophische Hintergrund hierfür ist, dass die Lebenszeit jedes Menschen gleich viel wert ist. Die Basis hierfür ist die Stundenaufschreibung oder die Führung von Zeitkonten.

• Finanzprodukte haben nur einen einzigen Zweck: Die Umverteilung physischer Ressourcen von Arm nach Reich. Dies gilt es immer zu beachten.

• Staatliche Förderungen dienen bei genauerer Betrachtung dazu, große Unternehmen zu stärken und materielle Ressourcen kleiner Unternehmen in das Eigentum großer Unternehmen zu überführen.

Die drei unverzeihlichen Fehler des Ingenieurs

Es gibt drei fehler, die einem Ingenieur nicht verziehen werden, das sind Untätigkeit, Ziellosigkeit und Schlamperei.
Alle anderen Fehler werden als menschliches Versagen akzeptiert.

Untätigkeit
Wenn irgendwo eine Fabrikhalle brennt und der Ingenieur ordnet an, das Gebäude zu löschen oder es sofort zu verlassen, und es stellt sich im Nachihein heraus, das dies Falsch war, wird das als menschliches Versagen gewertet. Steht er einfach nur da und tut nichts, wird er zur Verantwortung gezogen und zusätzlich versuchen andere Mitverursacher des Unglücks, ihre Verantwortung auf den Ingenieur abzuwälzen.
Ziellosigkeit
Wenn ein Ingenieur neben seinem Auftrag vom Auftraggeber mit ständigen Anfragen von seiner Arbeit abgehalten wird und sich dadurch der Auftrag verzögert, wird der Ingenieur mit dem Rauswurf aus dem Projekt oder anderen Vertragsstrafen bestraft. Einen Auftraggeber interessiert es nicht, ob ein Ingenieur überarbeitet ist oder was sonst noch alles an widrigen Umständen aufgetreten ist. Den Auftraggeber interessiert nur, ob sein Auftrag erfüllt wurde oder nicht. Zusätzlich versuchen Mitverursacher der Verzögerung des Auftrages, ihre Verantwortung auf den Ingenieur abzuwälzen.
Schlamperei
Wenn aufgrund von Schlamperei des Ingenieurs ein Unglück passiert, ist der Ingenieur für das Unglück verantwortlich und zusätzlich versuchen alle am Unglück beteiligten, die eigene Schlamperei auf den Ingenieur abzuwälzen.

Der Ingenieur als Esel in der Mitte

Preisdrückerei

• Wie oft habe ich es schon erleben müssen, das ich als Ingenieur zwischen die Fronten von Auftraggebern und Zulieferern gekommen bin. Dem Zulieferer können die Preise für seine Ware nicht hoch genug sein, dem Auftraggeber können sie nicht niedrig genug sein. Beide Seiten machen dann den Ingenieur für nicht erfüllte Preiserwartungen verantwortlich. Während meiner Zeit, als ich noch in der Universität gearbeitet habe habe ich mal einen ganzen Vormittag nach einem Ventil recherchieren müssen, weil der Professor meinte, dass dieses Ventil auch für billiger als 40 € zu haben wäre. Bei meinem Gehalt, dass ich damals pro Stunde bekommen habe kann ich nur sagen: Sparen, koste es was es wolle.

• Ingenieure sollten sich grundsätzlich weigern, den Esel in der Mitte zwischen Lieferanten und Auftraggebern zu spielen. Zur Not müssen sie das Projekt eben verlassen.

• Ingenieure sollten beim Konstruieren niemals ans Geld denken und bei der Suche nach unnötigem Aufwand niemals ans Konstruieren. Versuchen sie beides gleichzeitig, verdammen sie sich selbst zu Untätigkeit. Man beachte hierbei, Untätigkeit ist eine der unverzeihlichen Fehler des Ingenieurs. Die Aufgabe der Verringerung des Aufwandes und das Konstruieren sind zwei Prozesse, die immer abwechselnd durchgeführt werden sollen.

• Bei der Verringerung des Aufwandes ist es wichtig, niemals an Geld zu denken sondern immer den materiellen Aufwand des Herstellungs- und Beschaffungsprozesses im Auge zu behalten. Geld ist immer ein Fetisch und kann nur schwer sachorientiert betrachtet werden.

• Wenn ein Auftraggeber meint, dass er bessere Preise heraushandeln kann, dann soll er es selbst tun. Viele Angebote für jedes kleine Bauteil einzuholen und die Preise zu vergleichen ist ein erheblicher Aufwand, der dazu führt, dass ein Ingenieur nicht mehr zielorientiert handeln kann und das Projekt stark verzögert wird. Nicht zielorientiertes Handeln ist ein unverzeihlicher Fehler des Ingenieurs.

• Besser als stupide Preisdrückerei ist, den Aufwand für die Herstellung eines Bauteils zu verringern. Dabei sollte der Aufwand der einzelnen Arbeitsschritte des Herstellungsprozesses recherchiert werden. Danach kann man überlegen, wo es sich lohnt, den Aufwand der Herstellung zu verringern.

• Als Ingenieur sollte man niemals Vorwürfe über vergangene Dinge, die sich im Nachhinein als falsch herausgestellt haben, akzeptieren. Am besten ist es, von vornherein nicht auf solche Vorwürfe und hier auch keine Diskussion zuzulassen. Im Nachhinein ist jeder klüger. Wichtiger ist, wie Fehler in Zukunft verbessert werden können.

Mangelndes technisches Verständnis

• Die meisten Menschen machen sich keine Vorstellung darüber, welcher Aufwand in der Entwicklung von Technik steckt. Das wird meiner Erfahrung nach am besten deutlich, wenn ein Betriebswirt ohne technisches Verständnis, der ein Projekt zum Aufbau einer Anlage finanziert, bei der Inbetriebnahme der Anlage dabei ist. Inbetriebnahmen sind meist sehr abenteuerlich. Es müssen viele Fehler korrigiert werden und viele Hindernisse überwunden werden, bis eine neu entwickelte Anlage läuft. Für einen Ingenieur ist diese Situation besonders belastend, da er einerseits für den Erfolg der Inbetriebnahme verantwortlich ist und sich auf die technische Arbeit konzentrieren muss. Gleichzeitig muss er damit rechnen, vom Betriebswirt ständig zurechtgewiesen und gestört zu werden. Je mehr Hindernisse der Betriebswirt mit bekommt, desto wackliger wird der Arbeitsplatz des Ingenieurs, was den seelischen Druck noch erhöht.

• Es ist ratsam, die offizielle Inbetriebnahme erst dann durchzuführen, wenn die inoffizielle Inbetriebnahme erfolgreich durchgeführt wurde. Des weiteren sollte die Inbetriebnahme eine Anlage immer in kleinen Schritten erfolgen. So werden einerseits Gefahrensituationen vermieden und gleichzeitig werden bei dem Leuten ohne technisches Verständnis keine Erwartungen geweckt, es könne auf Anhieb alles reibungslos funktionieren.

• Es ist ratsam, Leute mit geringem technischen Verständnis nicht über jede kleine Schwierigkeit zu informieren. Sollte ein Betriebswirt, was selten vorkommt, wirklich echtes technisches Interesse und Liebe zur Technik haben, so ist es ratsam, ihn intensiv in die technischen Prozesse aktiv einzubinden, so dass er alle Höhen und Tiefen der Arbeit voll zu spüren bekommt.

• Ingenieure stehen immer kurz davor, aus Projekten entlassen zu werden. Deshalb ist es für Ingenieure wichtig, stets mehrere wirtschaftliche Standbeine zu haben, einen genügsamen Lebensstil zu pflegen und ein Projekt bei Bedarf loszulassen und sich nicht krampfhaft daran zu klammern.

• Bei Projekten ist unbedingt darauf zu achten, dass derjenige, der eine Entscheidung trifft und durchsetzt die direkten Konsequenzen der Entscheidung unmittelbar zu spüren bekommt. Bekommt eine Person die direkten Konsequenzen seiner Enttscheidungen nicht unmittelbar und zeitnah zu spüren, ist der Lernprozess von Handlung und Wirkung der Handlung unterbrochen. Die Gefahr ist dann gegeben, wenn eine Projektteilnehmer Handlungsanweisungen an einen anderen gibt, der sich dagegen nicht verweigern kann. Der Projektteilnehmer, der die Handlungsanweisungen gibt, bekommt die direkten Konsequenzen seiner Handlungen nicht zu spüren und erhöht bei Misserfolg einfach den Druck auf denjenigen, der die Handlungsanweisung bekommt, anstatt seine Entscheidung zu korrigieren. Das führt auf Dauer zu sozialen Spannungen. Können sich viele Projektteilnehmer den Anweisungen, die an sie gestellt wurden nur durch Austritt aus dem Projekt oder durch Dienst nach Vorschrift verweigern, ist ein Scheitern des Projektes fast sicher.

Überwachung

• Es gibt Betriebswirte, die verlangen, dass sie über jede Kleinigkeit informiert werden. Diese Überwachung führt meist dazu, dass auf den Ingenieur der seelische Druck durch Zurechtweisungen und Drohungen erhöht wird.

• Ein Ingenieur darf sich keinesfalls auf Überwachung einlassen und muss dies auch deutlich mitteilen. Wenn von Seiten der Betriebswirte weiterhin auf die Überwachung bestanden wird, sollte ein Ingenieur das Projekt loslassen und aus dem Projekt ausscheiden.

Wenn Organisationen unmenschlich werden

• In dem Augenblick, in dem Menschen für die Fehler anderer zur Verantwortung gezogen werden, hören Organisationen auf, Menschlich zu sein. Wenn zum Beispiel ein Ingenieur für die Fehler derjenigen bestraft wird, die seine Anweisungen befolgen sollen, hat dieser Ingenieur ständig Angst, für einen Fehler bestraft zu werden, den er nicht begangen hat. Aus diesem Grund muss der betreffende Ingenieur diesen Druck, den er bekommt in form von Strafen an die weiter geben, die seine Anweisungen ausführen oder weiter geben. Dies gilt nicht nur für Ingenieure sondern für alle, die an einem Projekt mitarbeiten. Alle, die an dem Projekt mitarbeiten werden nun ständig in Alarmbereitschaft sein und aufgrund der eigenen Angst kein Verständnis für die Schwierigkeiten anderer aufbringen können. Sie werden bei Misserfolg diejenigen bestrafen, die ihre Anweisungen ausführen oder weitergeben sollen. Diesen Mechanismus kann man sich bewusst zu nutze machen, um Menschen zu kontrollieren und zu Handlungen zu zwingen,die sie von sich aus niemals tun würden.

• Wenn die Menschen, die an einem Projekt arbeiten, vom Erfolg des Projekts abhängig sind, führt der Fehler eines einzelnen zum Schaden für alle, was das Bestrafen desjenigen aus der Sicht der Projektteilnehmer verständlich macht. Kann es sein, dass hier die falsche Frage gestellt wurde und das das System des Bestrafens lediglich die Symptome, aber nicht die Ursachen eines tiefer sitzenden Problems bekämpft?

• Für das Entstehen eines Strafsystems könnten folgende Ursachen vorliegen:
  • Es sind keine Ressourcen vorhanden, um die Fehler einzelner verkraften zu können.
  • Dem Projekt fehlen die Ressourcen, um die gestellte Aufgabe ohne Anstrengung erfüllen zu können.
  • dem Projektnetzwerk fehlen die Organe, um die Vielfalt der Aufgaben erfüllen zu können. Organe bedeutet, dass für jede zu bearbeitende Baustelle auch eine Person vorhanden sein muss, die diese Baustelle bearbeiten kann.
  • Das Projekt ist noch nicht mit den Ressourcen vernetzt, die es benötigt. Z.B. wurde noch nicht der Passende Lieferant für ein bestimmtes Bauteil gefunden und der jetzige Lieferant ist mit der Lieferung dieses Bauteils überfordert.

• Lösung der Probleme:
  • Wenn die Verbindungen zu den passenden Ressourcen nicht hergestellt sind, sollten möglichst schnell neue Verbindungen erstellt werden und ungeeignete Verbindungen gelockert werden. Wenn z.B. ein Lieferant eines Bauteils die Lieferung nicht ohne Anstrengung erfüllen kann, sollte schnellstens ein anderer Lieferant gesucht werden.
  • Wenn dem Projekt die Organe fehlen, müssen mehr Menschen in das Projekt eingebunden werden und gleichzeitig die Erträge erhöht werden.
  • Wenn keine Ressourcen vorhanden sind, um Fehler zu verkraften, ist es ratsam, die Tätigkeiten in kleinen Schritten und vorsichtig auszuführen, so dass die zu erwartenden Fehler einen verkraftbaren Schaden verursachen.
  • Wichtig ist auch, keine unrealistische Zusagen bezüglich der Termine zu machen.

• Die Bestrafung für die Fehler anderer darf unter keinen Umständen akzeptiert werden. Bestrafungen im Allgemeinen dürfen auch nicht akzeptiert werden. Wenn Fehler auftreten, die das Projekt gefährden, muss nach den Ursachen gesucht werden. Das Bestrafen löst die Probleme eines Projektnetzwerks nicht.

Diskussionen

• Diskussionen sind grundsätzlich konsequent abzulehnen, denn sie kosten unendlich viel Zeit und Kraft. Endlose Diskussionen sind meiner Erfahrung wie ein schwarzes Loch, dass alle Zeit und alle Energie verschlingt. Endlose Diskussionen bringen ein Projekt dazu, sich um sich selbst zu drehen und führen zu Überarbeitung und Stress bei denen, die das Projekt organisieren müssen und die Konsequenzen tragen.

• Bevor jemand von den anderen Projektteilnehmern verlangt, dass sie sich ernsthaft mit seinen Thesen beschäftigen sollen, soll er erst einmal experimentell gestützte Beweise für seine Thesen beschaffen.

• In vielen gesellschaftlichen Kreisen ist es üblich, dass Teilnehmer einer Diskussion versuchen, durch geschickte Rhetorik die Meinungsbildung in der Diskussionsrunde zu beeinflussen. Das ist vor allem bei Mehrheitsentscheidungen notwendig, um bei Abstimmungen Mehrheiten zu gewinnen. Rhetorik führt aber oft dazu, dass nicht sachorientiert diskutiert wird. Oft entscheidet der beste Redner über die Abstimmungen und nicht der kompetenteste Redner. Aus diesem Grund sollte die Kultur der Diskussion überdacht werden.

• Ein rhetorisches Mittel zur Schaffung von Zweifel und Verunsicherung ist das gezielte Stellen von Suggestivfragen oder das gezielte Aufstellen von Thesen, die als Frage formuliert werden. Jemand der das tut kann in einer Minute mehr Thesen Aufstellen, als ein Wissenschaftler in seinem ganzen Leben prüfen kann. Ein Maintainer sollte in diesem Fall von dem Fragenden sofort experimentelle Beweise fordern, die den Fragenden zum Aufstellen seiner These bewogen haben. Schreitet der Maintainer hier nicht gleich nicht ein, kommt meine Erfahrung nach eine Diskussion in Gang, die sich über mehrere Stunden oder Tage hinziehen kann.

• Ein weiteres Mittel zur Schaffung von Zweifel ist das gezielte vorschlagen von immer scheinbar neuen Handlungsmöglichkeiten. Hier gilt auch, dass ein Teilnehmer in wenigen Minuten mehr Vorschläge einbringen kann, als alle anderen Teilnehmer in mehreren Monaten auf ihre Qualität hin prüfen können. Auch hier sollte der Maintainer sofort einschreiten und den Urheber des Vorschlags danach fragen, welche wesentliche Verbesserung durch sein Vorschlag zu erwarten ist.

• Ich möchte hier folgende These aufstellen: Rhetorik ist zur Beeinflussung von Konsensentscheidungen nicht geeignet. Vielmehr ist es wichtig, das jeder in der Diskussionsrunde seine bewiesenen Fakten, sein Wissen und seine Erfahrungen darlegen kann. Sollten Widersprüche Auftauchen, fragen die Zuhörer genau nach und der Redner steht Rede und Antwort.

• Bei strittigen Punkten wird nicht diskutiert sondern durch Taten oder Beobachtungen im Experiment bewiesen, ob Aussagen wahr oder falsch sind. Wenn jemand etwas behauptet, dann muss er auch Taten folgen lassen können oder Beweise erbringen.

• Das Einbringen von bewiesenen, relevanten Fakten in ein Projekt ist immer ein sehr wertvoller Beitrag, der auf keinen Fall ignoriert werden sollte.

• Meetings können schnell zu eine Art "Gottesdienst" ausarten. Sie haben dann nur den Sinn, um die Projektteilnehmer auf das gemeinsame Ziel des Projekts hin auszurichten. Deswegen sind Treffen in kleineren Gruppen von maximal 3 Personen für die Ausarbeitung von Ergebnissen oft sinnvoller als Meetings.

Weblinks

• Fallbeispiel Wikileaks - Ein Interview mit Daniel Domscheit-Berg auf Netzpolitik.org über die Probleme bei der Organisation und dem Ressourcenmanagement bei Wikileaks. An diesem Beispiel können Open Source Projekte lernen, worauf sie bezüglich ihrer Organisation achten sollten. Ich persönlich habe in anderen Projekten ähnliche Dinge erlebt.

• Fallbeispiel Strike Bike - Auch Peer-Projekte sind den Gesetzen der Physik unterworfen. Peer Projekte sind immer bedürfnisorientiert. Die Frage ist also im Fall von Strike Bike: Soll ein Fahrrad hergestellt werden, das die am Markt erhältlichen Fahrräder im Preis unterbietet, oder geht es um die Schaffung von Produktionsmittel in einem Netzwerk von Menschen zur Stärkung von Autarkie des Netzwerks? Wie sehen hier die Stoff- und Energiekreisläufe aus?

• Community Anti Patterns - Ein Artikel über die Gründe, warum ein Peer-Projekt scheitern kann auf keimform.de

Nützliche Software-Tools

• Open Proj - eine Software zur Erstellung von Gantt-Diagrammen. Homepage von Open Proj

• Free Mind - Eine Software zur Visualisierung der Strukturen von Inhalten. Homepage von Free Mind

• Soziogramm-Editor - Eine Freeware-Software zum Erstellen und Auswerten von Soziogrammen, die auch unter wine auf einem Linux-Rechner funktioniert.