Projektmanagement: Unterschied zwischen den Versionen

Aktuelle Version vom 4. Dezember 2015, 07:01 Uhr

Grundlagen von netzwerkartig organisierten Projekten

Allgemeines

• Der entscheidende Faktor, der ein Peer Projekt stabilisiert, ist die Schaffung einer gemeinsamen Ressource, die von ihrem Wesen her ein reines öffentliches Gut ist. Die Ressource kann in Form von Wissen, Know-How, aber auch in Form von Produktionsmitteln bestehen. Die Ressource und ihre Randbedingungen müssen vor Projektbeginn qualitativ und quantitativ genau beschrieben werden. Die Ressource selbst muss in der Lage sein, für alle Projektteilnehmer ausreichende Erträge abzuwerfen. Ist dies nicht der Fall, ist das Peer-Projekt von vornherein zum Scheitern verurteilt.

• Netzwerke sind vergleichbar mit Lebewesen. Wenn ein Lebewesen ein Organ wie z.B. eine Lunge nicht hat, kann es keine Luft atmen. Genau so ist es bei Projekten, die in Netzwerken organisiert sind. Wenn für die einzelnen Arbeitsbereiche keine kompetenten Leute vorhanden sind, kann das Projekt nicht funktionieren. Hier liegt meiner Erfahrung nach ein häufiger Grund, warum viele Projekte scheitern.

• Das geschaffene Wissen sollte nicht vollständig in einem einzigen Datenpool wie z.B. einem zentralen Wiki vorliegen. Zentrale Informationspools sollten lediglich Zusammenfassungen des geschaffenen Wissens beinhalten. Das vollständige Wissen befindet sich bei den jeweiligen Projektteilnehmern, die das jeweilige Wissen geschaffen haben.

• Die Zugänglichkeit zu Wissen und Know-How ist Vergleichbar mit folgendem Bild: Jeder Projektteilnehmer hat sein eigenes Haus ganz für sich, aber die Türen dieses Hauses sind für alle Projektteilnehmer offen. Dadurch steht jedem Projektteilnehmer das gesamte Wissen zu Verfügung, aber kein Projektteilnehmer ist ohne großen Verlust ersetzbar. Dadurch wird eine Selbststabilisierung des Projekts erreicht.

• Netzwerkartig organisierte Projekte müssen von den Maintainern geführt werden. Legen die Maintainer die Hände in den Schoß und lassen dem Projekt freien Lauf, so zerfällt das Projekt und endet in einem Desaster.

• Maintainer wird man, indem man eigene Kompetenzen und Ressourcen aufbaut, um Aufgaben zu übernehmen und dann Dinge im Netzwerk beiträgt, die auf Akzeptanz bei den Netzwerkteilnehmern stoßen. "Das Netzwerk gibt dir jede Position, wenn du Kompetenz besitzt." (frei nach Prof. Peter Kurse)

• Die Maintainer müssen Acht geben, dass sich das Projekt nicht verzettelt und schneller wächst, als es seine Ressourcen erlauben.

• Jeder Maintainer muss eine Organisationskultur pflegen, indem er diese selbst praktiziert. Ein Maintainer sollte dabei so handeln, dass das Projekt auch dann funktioniert und allen Teilnehmern ein gutes Leben ermöglicht, wenn alle Projektteilnehmer auf die gleiche Weise handeln würden, wie es der Maintainer tut. Praktiziert der Maintainer die Organisationskultur nicht, wird das Projekt unglaubwürdig, die Motivation der Teilnehmer am Projekt sinkt und das Projekt zerfällt.

• Jedes noch so kleine Projekt muss stets global betrachtet werden. Diese Aussage sollte unbedingt wörtlich genommen werden und ist keine Metapher oder eine Form der Übertreibung. Sie beschreibt lediglich meine persönliche Erfahrung. Global heißt, dass die gesamte Welt betrachtet werden muss. Ein Projekt hat immer Auswirkungen auf die gesamte Welt. Wenn für ein Projekt ein Ventil oder eine Schraube gebraucht wird, dann muss dieses Ventil und die Schraube von irgendwem hergestellt werden. Um eine Schraube herzustellen ist, zum Zeitpunkt der Herstellung der Schraube, immer die gesamte wirtschaftliche Tätigkeit der Erde nötig. Bei der Herstellung neuartiger Teile benötigt die Welt Zeit, um die Strukturen aufzubauen, um die nötigen Bauteile liefern zu können. Wie viel Zeit die Welt dafür benötigt, ist manchmal nicht einzuschätzen.

Der Mythos vom günstigsten Angebot

• Bei vielen Unternehmen hält sich hartnäckig der Mythos, dass es auf einem freien Markt immer wichtig ist, den günstigsten Anbieter für eine Ware zu finden, sobald es auf dem Markt mehrere Anbieter für eine Ware gibt. Das allerdings ist meiner Erfahrung nach nicht ganz richtig. Ich habe oft schon einen riesigen Ärger mit sehr günstigen, aber auch mit teuren Anbietern gehabt, deren Produkte nicht funktioniert haben und die mich dann mit den Problemen allein gelassen haben.

• Richtig sind meiner Erfahrung folgende Aussagen:
  • Stabile Geschäftsbeziehungen schaffen Sicherheit und verringern den Aufwand beim Zugang zu Ressourcen. Die Handlungsmaxime ist also nicht, den günstigsten Anbieter zu wählen sondern einen langfristig sicheren Zugang zu Ressourcen zu bekommen.
  • Wenn mehrere Anbieter einer Ware vorhanden sind, dann bedeutet das, dass es mehrere Möglichkeiten der Geschäftsbeziehungen gibt, was die Sicherheit beim Zugriff auf Ressourcen erhöht.
  • Das Anzetteln von Preiskämpfen schädigt hingegen die Geschäftsbeziehungen.
  • Eine Ware mit wenig Aufwand herstellen zu können und damit auch günstig anbieten zu können erhöht die Möglichkeiten der Knüpfung von Geschäftsbeziehungen. Auf diese Weise kann auch ein Markt bezüglich einer Ware mit nur einem Anbieter funktionieren.

Angebotsunwesen

Missstand

• Verbindliche Angebote sind bindende Verträge. Wenn ein Unternehmer ein verbindliches Angebot macht, stellt er seine eigenen Ressourcen dem Kunden verbindlich zu Verfügung. Kann er sein Angebot nicht erfüllen, kann dies im schlimmsten Falle dazu führen, dass er schadensersatzpflichtig bezüglich der Schäden ist, die durch die nicht erbrachte Leistung entstehen.
• Angebote zu erstellen ist aufwändig für denjenigen, der das Angebot erstellt und bindet Ressourcen, die für den Fall der Angebotsannahme bereit gehalten werden müssen. Die Annahme eines Angebots auf unbestimmt Zeit hinauszuzögern stellt einen wirtschaftlichen Schaden für denjenigen dar, der das Angebot gemacht hat.
• Nach einem Angebot zu fragen ohne die Absicht zu haben, das Angebot ohne einen wichtigen Grund, abzulehnen verursacht große Schäden. Angebote lediglich zum Zweck des Preisvergleichs einzuholen, heißt, die gesamte Gesellschaft zu schädigen.
• Ein Angebot zu machen, ohne dass der Kunde die wirkliche Absicht hat, das Angebot anzunehmen, ist eine Selbstschädigung desjenigen, der das Angebot macht.

Beseitigung des Missstandes

• Bevor nach einem Angebot gefragt wird, sollte erst nach einer unverbindlichen Kostenschätzung gefragt werden, die von der Größenordnung her zutreffend sein sollte. Die Schätzung sollte einen maximalen Fehler von +/- 50 % des geschätzten Betrages aufweisen.
• Bevor ein Angebot erstellt wird, sollte dem Kunden erst einmal eine unverbindliche Kostenschätzung vorgelegt werden. Die Schätzung sollte auch hier einen maximalen Fehler von +/- 50 % des geschätzten Betrages aufweisen. Der Kunde soll dann anhand dieser Kostenschätzung seinen Preisvergleich mit anderen Kostenschätzungen machen. Erst wenn der Kunde die Absicht geäußert hat, das der geschätzte Betrag seinen Erwartungen entspricht und er die Absicht hat, ein Angebot dieser Höhe anzunehmen, sollte ein Angebot erst erstellt werden.

Kunden und Anbieter

• Kunden-Anbieter-Verhältnisse machen im Bereich der netzwerkartig organisierten Projekte keinen Sinn, da es nicht darum geht, irgendein Produkt zu erwerben, sondern Lebensgrundlagen zu erschaffen. Es ist nicht das Ziel der Teilnehmer, zu einem möglichst geringen Preis an irgendwelche Güter zu kommen, sondern dafür zu sorgen, dass das Netzwerk inklusive der Ressourcen des Netzwerks dauerhaft funktionsfähig bleiben. Dadurch wird langfristig eine sichere Versorgung der Teilnehmer an dem Projekt erreicht.

• Gerade für Ingenieure ist es wichtig zu wissen, dass ihre Arbeit sich erst dann lohnt, wenn durch sie genügend leistungsfähige Ressourcen geschaffen werden, oder Schaden für Personen und Ressourcen abgewendet wird. Eine kleine Firma, die einen Ingenieur engagiert, um sie bei der Entwicklung ihrer neuen Maschine zu unterstützen, wird sich diesen Ingenieur nicht leisten können, wenn die erbrachte Leistung des Ingenieurs als Produkt gesehen wird und die Firma sich selbst als Kunde sieht. Erst wenn der Ingenieur in das Entwicklungsprojekt als Teilhaber eingebunden wird und Arbeit in die Entwicklung der neuen Maschine investiert, wird die Ingenieursleistung erschwinglich.

• Wenn eine Ingenieursleistung für einen Kunden erbracht werden soll, muss dieser groß genug sein und die erbrachte Leistung muss einen schnellen Fortschritt in der laufenden Serienproduktion des Kunden erreichen. Ansonsten kann man davon ausgehen, dass der Kunde das Angebot des Ingenieurs ablehnen wird, oder das der Auftrag von dem Ingenieur durch unbezahlte Arbeit erbracht wird.

• Meiner Erfahrung nach haben die meisten Kunden eines Ingenieurs kein Interesse daran, dass ihre Probleme gelöst werden. Die meisten engagieren einen Ingenieur, weil sie die Symptome der eigenen Fehler nicht spüren wollen. In sofern sind Anfragen nach Lösungen für bestehende Probleme immer mit Vorsicht zu behandeln, weil hier oft mehr Aufwand dahinter steckt, als es auf den ersten Blick scheint.

• Anstatt auf die Suche nach neuen Kunden zu gehen, ist es für einen Ingenieur besser, Teilhaber an Projekten zur Schaffung von Ressourcen zu werden und je nach Bedarf eigene Projekte zur Schaffung von Ressourcen zu starten.

Über das Wesen der Technik

• Die Technik existiert immer in Symbiose mit dem Menschen. Menschen, menschliche soziale Netzwerke und Maschinen entwickeln sich gemeinsam in einem Evolutionären Prozess. Eine Mensch geht mit einer Maschine stets eine Verbindung ein. Die Maschine leistet Arbeit für den Menschen, der Mensch pflegt und repariert die Maschine.
• Zum Thema "Wesen der Technik" kann ich die Filme der Matrix-Trilogie empfehlen, die diesen Sachverhalt sehr exakt auf den Punkt bringen.
• Geht es in einem technischen Projekt lediglich darum, bewährte Maschinen in bewährten Anwendungsfällen anzuwenden, so können bestehende symbiotische Beziehungen zwischen Menschen und Maschinen genutzt werden. Ein solches Projekt ist im Allgemeinen gut planbar.
• Soll in einem technischen Projekt aber eine neue Maschine oder ein neuer Anwendungsfall realisiert werden, so ist eine exakte Planung des Projekts nicht möglich. Das liegt daran, dass die bestehenden sozialen Beziehungen zwischen Menschen und Maschinen sich den durch das Projekt neu entstehenden Bedingungen anpassen müssen. Das heißt in der Praxis, dass es in den betreffenden Unternehmen unter Umständen chaotisch zugeht, weil sich die Unternehmen neue Produktionsmittel kaufen müssen und auch das Personal brauchen, das die neuen Produktionsmittel bedienen kann. Es ist wichtig, dass sich die Teilnehmer eines technischen Projekts dessen bewusst sind, dass sie eine neue symbiotischen Beziehung zu einer neuen Maschine eingehen, die sich in einem Evolutionsprozess entwickelt.
• In der Technik, ist der Weg das Ziel. Wenn jemand zum Beispiel einen Motor entwickelt, dann entwickelt er nicht nur einen Motor, sondern gleichzeitig die tecnischen Möglichkeiten, einen Motor bauen zu können. Die Entwicklung dieser tecnischen Möglichkeiten ist meist der wesentlich größere Teil, der hier geschaffen wird. Selbst wenn der Motor letztendlich nicht den gewünschten wirtschafltichen Erfolg bringt, wurden tecnische Möglichkeiten geschaffen, die sich für andere Projekte nutzen lassen.

Die Prüfung von Projekten

Grundlagen der Prüfung

• Die Prüfung eines Projekts hat das Ziel, beurteilen zu können, ob ein Projekt überhaupt sinnvoll oder machbar ist.

• Projekte, die sich auf den ersten Blick gut aussehen, können sich in Laufe ihrer Entwicklung als völlig sinnlos erweisen. Wenn zu diesem Zeitpunkt bereits viel Geld und Zeit in das Projekt gesteckt wurde, wird das Projekt zur Falle: Alle Beteiligten investieren weiter in das Projekt, weil sie ihre bereits getätigten Investitionen nicht verlieren wollen und rennen sehenden Auges in die Katastrophe.

• Das Projekt muss vor Projektbeginn geprüft werden.

• Projekte, die keine solide Projektplanung besitzen, sollten nicht begonnen werden. Die Mitarbeit in solchen Projekten sollte abgelehnt werden, da dies lediglich auf unbezahlte Arbeit hinaus läuft, die zu nichts führt.

• Projekte, bei denen Teile des Projektmanagements die Projektteilnehmer dazu zwingen, dass sie auf unbestimmte Zeit auf Entscheidungen warten müssen, sollten nicht begonnen werden oder gestoppt werden. Das gilt auch für Projekte, bei denen das Projektmanagement kein klares Ziel erkennen lässt.

• Vor Projektbeginn sollte eine ausführliche Literaturrecherche durchgeführt werden.

• Das Projekt sollte nach naturwissenschaftlichen Prinzipien bewertet werden

• Die wesentlichen Grundlagen des Projekts aus der Literaturrecherche sollten immer durch eigene Vorversuche verifiziert werden. Die Angaben der Literatur müssen nicht zwangsläufig auf wissenschaftlich haltbare Experimente beruhen, sondern können auch durch einen Medienhype entstanden sein (Beispiel Terra Preta).

• Für Ingenieursdienstleistungen gilt, dass die für Architekten und Ingenieure HOAI einzuhalten ist. Für die Planung von Anlagen ist hier ins Besondere auf Anlage 14 zu § 53 zu achten.

Fragenkatalog zur Prüfung

• Die Beantwortung folgender Fragen muss konkret erfolgen, nicht allgemein und abstrakt. Bsp: Auf die Frage, wer die neu entwickelte Solaranlage nutzen soll, darf die Antwort nicht lauten "Die Bauern" sondern die Antwort muss lauten "Name, Adresse, Ort". Wenn diese Antwort nicht erfolgt, sollte das Projekt vorerst gestoppt werden.

• Menschen, die Angst haben weil sie die Dinge um sich nicht verstehen, fallen zum Teil auf das geistige Niveau von Kleinkindern zurück. Für diese Menschen gibt es dann nur noch die Entscheidung: "Das mag ich, ich freue mich" oder "Das mag ich nicht, geh weg." Aus diesem Grund ist es für Ingenieure sehr wichtig, für andere Menschen mitzudenken und ein Projekt von vornherein zu stoppen oder zu verkleinern, sobald der Verdacht besteht, dass die Teilnehmer von dem Projekt überfordert sein werden. Tut ein Ingenieur das nicht, wird unter Umständen ein Projekt begonnen, bei dem einem Geldgeber oder irgend einem anderem Teilnehmer irgendwann einfällt, dass er eigentlich ein solches Projekt gar nicht möchte. Der Geldgeber stellt seine Zahlungen ein und der Ingenieur bleibt auf den Kosten sitzen.

• Die Folgenden Fragen sind zu beantworten. Sollte eine Frage nicht beantwortet sein, sollte das Projekt nicht begonnen werden.

Modelle als zentrales Werkzeug zur selbstorganisierenden Koordination

"Wer nicht modelliert, der verliert!"

Allgemeines über Modelle

• Mit dem Modell steht und fällt das gesamte Peer-Projekt. Das Modell ist das Herzstück eines Peer-Projekts.

• Ein für alle zugängliches und veränderbares zentrales Modell, das die exakte Beschreibung der Schnittstellen aller Komponenten beinhaltet, ist unverzichtbar für ein Peer Projekt. Wenn dieses Modell nicht vorhanden ist, wird es sehr schnell zu Konflikten kommen.

• Der Wert einer technischen Zeichnung, eines Fließschemas, eines Schaltplans oder einer in Programmzeilen umgesetzten Berechnung kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Wenn die Projektteilnehmer hier schlampig sind, sind Projektverzögerungen und Konflikte vorprogrammiert. Das ist vor allem dann der Fall, wenn viele Menschen an einem Projekt mitwirken.

• Das Modell darf nicht auf einem zentralen Server abgelegt werden, sondern muss verteilt auf den Computern aller Teilnehmer liegen. Die jeweiligen Maintainer der einzelnen Modellteile übernehmen das Merging der Modellversionen und pflegen diese. Der Maintainer muss allen Projektteilnehmern den Zugang zu dem Modellteil gewähren.

• Das Modell sollte einen gewissen Grad an Abstraktion besitzen, um den Aufwand beim Zeichnen zu reduzieren und gleichzeitig Entwicklungsspielraum zu gewährleisten. Es muss aber alle wichtigen Elemente genau beschreiben.

• Es darf nur ein einziges Modell des gesamten Projekts geben. Alle anderen Modelle und Berechnungen richten sich nach dem einen zentralen Modell, auf das alle jederzeit Lese-Zugriff haben müssen. Das eine Modell darf zwar unterschiedliche Abstraktionsstufen haben, es muss sich aber dennoch um ein und das selbe Modell handeln. Sobald es mehrere Modelle in einem Projekt gibt, ist das Projekt zum Scheitern verurteilt.

• Das eine Zentrale Modell entwickelt sich im Laufe der Zeit weiter und wird immer konkreter.

• Ein Schreibzugriff auf das zentrale Modell darf nur in Abstimmung mit allen Projektteilnehmern erfolgen. Im Zweifelsfall hat nur der jeweilige Maintainer einen Schreibzugriff.

• Es ist ratsam, die Modelle im Rahmen eines persönlichen Treffens der Beteiligten in Echtzeit zu erstellen. Ansonsten ist ein schnelles Feedback nicht machbar.

• Die Normen DIN EN ISO 10628 und DIN EN 1861 stellen genormte Symbole für Anlagenteile zu Verfügung, die mit wenig Aufwand darstellbar sind und eine eindeutige Bezeichnung von Anlagenbauteilen ermöglichen.

• Eine für alle zugängliche und beschreibbare Zentrale Stückliste gehört ebenso wie das Modell zu den unverzichtbaren zentralen Einrichtungen.

• Es ist notwendig, das zentrale Modell mathematisch und rechnerisch abzubilden. In der Praxis hat sich die rechnerische Abbildung des Modells in einem Tabellenkalulationsprogramm bewährt. Für das gesamte Projekt soll es ein einziges mathematisches Abbild des Modells geben, auf das von allen Projektteilnehmern lesend zugegriffen werden kann. Das mathematische Abbild wird am besten von einem eigenen Maintainer verwaltet. Das mathematische Abbild des Modells dient dazu, die Auswirkungen von Änderungen einzelner Bauteile auf das gesamte System einzuschätzen.

Namensgebung für Modelle

• Jede Änderung des Modells wird durch eine fortlaufende Nummer des Modells vermerkt, die eindeutig einer Version des Modells zugeordnet werden kann. Es ist immer das Modell mit der höchsten fortlaufenden Nummer gültig. Ein Modell wird Beispielhaft wie folgt benannt:

• • Familie-Datum-Version-Anwendungsfall-Datum-Verion
  • Beispiel: Modulgewächshaus-020309-5-Dresden-051010-3

• Der Anwendungsfall kann von jedem Projektteilnehmer neu benannt werden und z.B. auch "Test" oder "Experiment" heißen. Dabei werden hier Berechnungsformeln oder grundlegende Strukturen nicht geändert,sondern nur für den Anwendungsfall angepasst.

• Die Änderung der Modellfamilie ist meist folgenschwer und darf deshalb nur unter Absprache aller betroffenen vorgenommen werden. Sie bleibt deshalb dem Maintainer vorbehalten.

Informationsmanagement

• Ein Zentraler Server, auf dem alle notwendigen Daten des Projekts liegen, wird in dezentral organisierten Projekten meist schlecht gepflegt und die Informationen sind unvollständig. Deswegen ist ein zentraler Speicherserver für Infromationen nicht notwendig und eher als Austauschplattform zwischen den einzelnen Projektteilnehmern zu sehen.

• Die Summe an Informationen in einem Dezentral organisierten Projekt sind stets mannigfaltig auf die Teilnehmer des Projekts aufgeteilt. Jeder Teilnehmer im Projekt hat stets so viele Informationen in seinen Datenbanken, dass die für ihn wesentlichen Aspekte des gesamten Projekt abgebildet werden. So ist stets ein Gesamtbild an Informationen über das gesamte Projekt vielfach vorhanden, jedoch aus verschiedenen Blickwinkeln.

• Scheidet ein Projektteilnehmer aus dem Projekt aus und nimmt seine Datenbanken mit, so bilden die Informationen aller im Projekt verbliebenen Projektteilnehmer das Projekt weiterhin ab, jedoch ohne die Perspektive des ausgeschiedenen Projektteilnehmers. Wie sich das auf das Projekt auswirkt, ist meist nicht vorhersehbar. Das führt dazu, dass jeder Projektteilnehmer zwar ersetzbar ist, allerdings hat das Ersetzen eines Projektteilnehmers die Konsequenz, dass das gesamte Projektnetzwerk seinen Charakter unvorhersehbar ändert.

• Informationsmanagement geschieht am besten dadurch, dass die einzelnen Projektteilnehmer das Projekt eigenständig auf ihre Weise bearbeiten und gleichzeitig häufig miteinander über ihre Vorgehensweise in kleinen Gruppen zu zweit oder zu dritt sprechen. Große Projektsitzungen mit allen Projektteilnehmern dienen eher dazu, um gefilterte, für alle wesentliche Informationen mitzuteilen, keinesfalls aber um Sachverhalte zu diskutieren.

• Innerhalb der einzelnen Baustellen des Projekts sollten die betreffenden Akteure gemeinsam eine Datenstruktur festlegen, in der das gesamte Wissen trotz der Hektik des Alltages schnell und unkompliziert abgelegt werden kann. Dabei ist die Datenstruktur erfahrungsgemäß am besten so zu trennen, dass sie folgende Bereiche konsequent trennt und nur über Dateilinks miteinander verbindet:
  • Technische Dokumentation mit Konstruktion und Eichung der Messgeräte
  • Auslegungsrechnung
  • Experimente
  • Versuchsauswertung
  • Planung
  • Archiv

Alle Dateien, die wichtige Zustände der Versuchsanlagen und Maschinen festhalten, bekommen einen Zeitstempel, so dass sie miteinander auch zeitlich in Bezug gesetzt werden können. Die viel gehörte Frage: "Wie hat denn damals unsere Maschine ausgesehen, als wir diese Daten aufgenommen haben?" muss anhand der Zeitstempel der technischen Dokumentation nachvollziehbar sein.

• Die Projektteilnehmer einer Baustelle sollten ihre Daten regelmäßig austauschen und synchronisieren. Hierzu sind Werkzeuge wie "unison" oder "OwnCloud" nützlich.

Dokumentation

• Die Dokumentation eines Projekts ist eine der wesentlichen Aufgaben. Sie ist notwendig, um Daten zu sammeln die helfen, die komplexen Abläufe in Projekten zu verstehen und Veränderungen zu erkennen, die sie sehr langsam oder unbemerkt vollziehen.
• Die Dokumentation ist im Haftungsfall eine der Wesentlichen Grundlagen der Entlastung der Projektteilnehmer.
• Die wichtigsten Dokumentationen sind:
  • Stücklisten
  • Versuchsprotokolle
  • Messdaten (Je mehr unterschiedliche Messungen desto besser. Erst durch Messungen werden Dinge wissenschaftlich erfasst.)
  • Bilder
  • Stundenaufschreibungen
  • Gefahrenbeurteilungen
  • Technische Dokumentation von Bauteilen und Anlagen.
  • Wissenschaftliche Berichte
  • Finanzbuchhaltung
  • Laborjournal

Formulierung der Projektziele

"Evolution heißt, Teil einer sich entwickelnden Welt zu sein und sich auf diese Welt einzulassen."

• Ressourcenstudie und Machbarkeitsstudie dokumentieren den Raum der Möglichkeiten. Je größer der Raum der Möglichkeiten, desto größer ist der Handlungsspielraum und die Entwicklungsfähigkeit des Peer-Projektes.

• Sämtliche Projektziele sollten präzise formuliert werden. Der Weg zur Erreichung des Ziels sollte aber anfangs so offen wie möglich sein. Ein Beispiel hierfür könnte sein: "Es soll eine Maschine zur elektrischen Nutzung von 100 kW thermischer Solarenergie für den Bauern Schmidt gebaut werden". Ob das durch einen ORC-Prozess, einen Stirlingmotor oder einen anderen Prozess geschehen soll wird erst einmal offen gelassen.

• Zu frühzeitig festgelegte, und stur eingehaltene Wege zum Ziel stellen eine Einschränkung des Raumes der Möglichkeiten dar und entkoppeln das Projekt von der Realität.

• Über Geld wird am Anfang nicht gesprochen, denn Geld blockiert die kreative Lösungsfindung sehr stark.

• Die Entwicklung erfolgt hierbei immer vom Abstrakten zum Konkreten.

Auswahl der Werkzeuge

• Werkzeuge sollten stets so wenig aufwendig wie möglich sein. Jedes Produktionsmittel kostet bei seiner Erschaffung Ressourcen und muss erhalten, gewartet und gepflegt werden.

• Zu viele notwendige Werkzeuge führen dazu, dass ein Projekt irgendwann nur noch mit sich selbst beschäftigt ist, um z.B. hoch komplexe Computerprogramme zu bedienen.

• Multifunktionswerkzeuge sind gegenüber spezialisierten Werkzeugen zu bevorzugen. Dies gilt besonders dann, wenn das Werkzeug sehr komplex ist.

Auftritt nach außen

• Der Umgang mit einem netzwerkartig organisierten Projekt ist für viele Außenstehende Unternehmen und Zulieferer schwierig, da es keine Hierarchie mit einem eindeutigen Ansprechpartner gibt.

• Es ist aus meiner Erfahrung sehr wichtig, dass ein netzwerkartig organisierte Unternehmensgruppe niemals über einen Generalunternehmer nach außen auftreten. Ein Generalunternehmer ist immer das schwächste Glied in der Kette. Er erlaubt es einem Außenstehenden Unternehmen durch gezielten wirtschaftlichen Druck, hierarchische Kontrolle über ein Netzwerk zu erhalten, was schnell zu Konflikten und zum Scheitern des Projekts führt. Alle am Projekt beteiligten Unternehmen treffen sich vor Projektbeginn an einem Tisch und erstellen transparent für alle im Konsens die Projektplanung. Dabei gilt: Wer schweigt, stimmt zu. Wenn der Projektplan steht und alle Zusagen getroffen wurden, wissen alle, woran sie sich halten müssen.

• Es ist zweckmäßig, dass ein Projektmitglied die Rolle des Sprechers des Projekts übernimmt Der Sprecher hat aber keine Weisungsbefugnis. Er ist lediglich der Ansprechpartner des Projekts. Der Sprecher muss den Entscheidungsprozess im Projekt notfalls einfordern, denn wenn die Projektgruppe nicht sagt, was sie will, kann der Sprecher nicht arbeiten und verweigert notfalls die Kooperation.

• Der Sprecher spricht immer nur für sich selbst, aber niemals im Namen der Gruppe. Er sollte lediglich die Interessen der Gruppenmitglieder berücksichtigen wenn er möchte, dass die Gruppe nicht die Kooperation bei einer Entscheidung verweigert.

• Der Sprecher darf keine Entscheidungen im Namen der Projektgruppe treffen, da sonst ein Abhängigkeitsverhältnis aller Projektmitglieder von diesem Sprecher entsteht. Das heißt, dass sich die Projektgruppe irgendwann auf den Sprecher verlässt und aus Bequemlichkeit keine eigenen Entscheidungen mehr trifft.

• Für die Fragen, die die einzelnen Fachbereiche betreffen, ist der jeweilige Maintainer des Fachbereichs der Ansprechpartner.

Zuständigkeiten und Haftungsfragen

Haftungsfall

• Für jede Komponente eines Projekts gibt es genau einen zuständigen Maintainer, der zwar keine Weisungsbefugnis hat, aber der die Entwicklung dieser Komponente moderiert.

• Für jede Aufgabe gibt es genau einen Verantwortlichen. Er entscheidet darüber, wie die betreffende Aufgabe durchgeführt wird und haftet für die Konsequenzen seiner Entscheidungen. Gibt es für eine Aufgabe mehrere Verantwortliche, so führt dies zu endlosen Diskussionen und zu systemimmanenten, und somit unlösbaren Konflikten. Anmerkung als Advocatus Diaboli: Ist es beabsichtigt, Netzwerkintelligenz zu verhindern und eine strenge Hierarchie aufzubauen, so wird gezielt darauf geachtet, dass sich bei wesentlichen Aufgaben die Zuständigkeitsbereiche und vor allem die Haftung mehrerer Projektteilnehmer in wichtigen Teilbereichen überschneiden. Diese Projektteilnehmer befinden sich dann, getrieben von der Angst der Haftung, gezwungenermaßen in ständigem Konflikt und sind von ihrem Vorgesetzten abhängig, der nun als Richter in den Konflikten seine Macht ausüben kann.

• Derjenige der eine Aufgabe ausführt und für die Ausführung der Aufgabe verantwortlich ist und somit die Haftung übernimmt, ist bezüglich seines Haftungsbereichs weisungsbefugt. Er bestimmt, was gemacht wird und was nicht. Er muss gegenüber dem Maintainer und der Projektgruppe ein Veto aussprechen, wenn er das, was er tun soll nicht verantworten kann.

• Die Doppelbelegung einer Aufgabe mit zwei Zuständigen ist unbedingt zu vermeiden, da dies zu Machtkämpfen und zu fehlender Verantwortlichkeit führt.

• Die Haftungsfrage muss von vornherein schriftlich geklärt werden.

• Es gibt IMMER jemanden, der für Fehlentscheidungen haftet, auch wenn derjenige noch nichts davon weiß, ganz gleich, wie sehr der Projektleiter beteuert, dass es keine Haftung gibt und ganz gleich wie sehr der Projektleiter als Heiliger oder Freund auftritt. Tritt der Haftungsfall ein und der Anwalt des Kunden oder der Staatsanwalt ermittelt, dann regiert die Angst vor der Haftung. Vor allem die Menschen, die noch für andere Menschen (z.B. Familie, Angestellte) sorgen müssen, schieben dann die Schuld dem nächsten zu. Die Haftung bleibt erfahrungsgemäß an demjenigen kleben, der zuletzt seinen Kopf aus der Schlinge zieht, oder an demjenigen, der am ehesten als Fachkraft in dem betreffenden Thema gelten kann. Aus dem Grund sollten Fachleute auf die Risiken, die sie erkennen immer hinweisen und sich im schlimmsten Fall die Kenntnisnahme der Risiken schriftlich bestätigen lassen. Ebenso sollten Fachkräfte auf Beseitigung der Risiken bestehen. Erfolgt die schriftliche Bestätigung nicht, so ist es für die Fachkraft ratsam, das Projekt zu verlassen und alle beteiligten schriftlich unter Angabe der Gründe darüber in Kenntnis zu setzen.

• Im Haftungsfall werden selbst die größten Idealisten zu Opportunisten. Das sollte ein Ingenieur niemals vergessen und deshalb unbedingt auf die Einhaltung der Normen und Richtlinien bestehen.

• Als Normen sind hier folgende Normen zu nennen:
  • EG Maschinenrichtlinie
  • DIN EN ISO 12100 - Sicherheit von Maschinen
  • EN 1050 - Sicherheit von Maschinen - Leitsätze zur Risikobeurteilung

• Es ist zu empfehlen, für die Anlagen, die in Projekten gebaut werden eine Gefährdungsbeurteilung zu erstellen und diese als Dokument für alle Beteiligten zugänglich aufzubewahren.

• Es gibt drei Fehler, die meiner Erfahrung nach einem Ingenieur nicht verziehen werden:
  • Untätigkeit bei drängenden Entscheidungen.
  • Schlamperei bei der Ausführung der Aufgaben.
  • Nicht zielführendes handeln.

• Allgemein gilt: "Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser." Es ist stets wichtig, dass ein Ingenieur die technischen Anlagen des Projekts mindestens stichprobenartig kontrolliert, sofern keine vollständige Kontrolle erforderlich ist. Er darf sich niemals darauf verlassen, dass die anderen ihre Arbeit richtig durchgeführt haben. Selbst der zuverlässigste Projektteilnehmer kann Fehler machen.

• Die Kontrolle wird dem Ingenieur dadurch erleichtert, dass er sich zuvor durch überschlägige Berechnungen die Zahlenwerte beschafft, die von einer technischen Anlage zu erwarten sind. Abweichungen von geschätzten Zahlenwerten sind immer zu hinterfragen und sind stets ein Zeichen dafür, dass physikalische Effekte in der Abschätzung nicht berücksichtigt wurden.

Warnungen werden ignoriert

• Ich habe eine interessante Beobachtung gemacht: Wenn ich in meinen Projekten eine Gefahrenquelle lokalisiere beobachte ich oft, dass die Leute, die meine Mitteilung hören, auf eine eigenartige Weise für eine halbe Sekunde Inne halten und mit leerem Blick auf den Boden starren. Danach konzentrieren sie sich sehr stark auf ihre Tätigkeit, die sie bis dahin gemacht haben und schauen mir nicht in die Augen.
• Ein Mittel, um die Leute wach zu rütteln ist, die Gefahrensituation gezielt auszulösen, in dem man zum Beispiel an einem Halteseil rüttelt, so dass ein Gerüst anfängt bedrohlich zu wackeln, ohne dass dabei jemand gefährdet wird. Die Reaktion darauf, die ich beobachten konnte ist, dass die Leute in der Umgebung plötzlich anfangen, sich nach anfänglicher Verwirrung mit der Gefahrensituation zu beschäftigen und nach Lösungen zu suchen.
• Als Ingenieur, der für ein Projekt verantwortlich ist, ist es wichtig, diesen Effekt zu kennen und die notwendige Ruhe zu bewahren. Die Projektteilnehmer benötigen oft etwas Zeit, bis sie die Realität akzeptieren können.

Soziokratische Entscheidungsfindung

Soziokratie ist immer vorhanden.

Praktische Umsetzung

• Die Soziokratie kann mit folgenden Sätzen sehr gut beschrieben werden:
  • Wer von einem Vorhaben weiß und dazu schweigt, stimmt dem Vorhaben zu.
  • Wer mit einem getroffenen Beschluss nicht einverstanden ist, der verweigert die Kooperation.

• Soziokratie ist eine Herrschaftsform, die nicht vereinbart werden muss. Jeder einzelne kann sie hier uns jetzt einfach tun, ohne jemand um Erlaubnis fragen zu müssen.

• Soziokratie nimmt die Menschen so, wie sie sind, mit all ihren Eigenheiten. Gutmenschen oder irgendwelche Ideale sind nicht notwendig.

• Entscheidungen werden nicht demokratisch über Mehrheitsentscheidungen getroffen, da diese Vorgehensweise das Projekt destabilisiert und viel zeit für Machtkämpfe und endlose Diskussionen verbraucht. Mehrheitsentscheidungen bedeuten immer eine Diktatur der Mehrheit über die Minderheit und die Ausbildung einer Machthierarchie.

• Entscheidungen über eine Hierarchie von oben nach unten können Unzufriedenheit bei den Projektteilnehmern erzeugen und können ein Projekt ebenso destabilisieren.

• Entscheidungen sollten soziokratisch getroffen werden, so dass alle mit der Entscheidung zurechtkommen können. Erfahrungsgemäß stimmen die meisten Projektteilnehmer den Vorschlägen der Experten des betreffenden Teilbereichs zu, wenn ein Vertrauensverhältnis besteht.

• Die Methoden der Stärkung des Vetos sind:
  • Verweigerung der Zusammenarbeit
  • Initiierung eines Forks durch Erschaffung eines besseren Parallelprojekts,
  • Initiierung weiterer wirtschaftlicher Standbeine, um den Ausstieg aus dem Projekt wirtschaftlich möglich zu machen,
  • Boykottierung des Beschlusses.
  • In Zeiten, in denen Kein Boykott herrscht, kann ein Mitglied durch das Leisten hoher Beiträge zum Projekt seinem Veto mehr Gewicht verleihen.
  • Unter keinen Umständen irgendwelche Vereinbarungen unterschreiben, die eine Erschaffung eines Parallelprojekts verbieten.

• Wesentliche Grundlagen der Verweigerung der Zusammenarbeit sind in dem Buch des Autors Gene Sharp "Von der Diktatur zur Demokratie" zu finden.

• Eine treffende Metapher für die Soziokratie sind Schmerzen am kleinen Zeh, wenn man mit dem barfuß irgendwo gegen tritt. Die Schmerzen am kleinen Zeh werden den gesamten Körper zwingen, den kleinen Zeh nicht zu verletzen. Es gibt Menschen, die wegen eines Gendefekts keine Schmerzen wahrnehmen können. Diese Menschen leben ständig in Gefahr, sich schwere Verletzungen zuzufügen, ohne dies zu bemerken.

• Die Entscheidungsfindung geschieht hauptsächlich durch passiven Konsens frei nach dem Motto: "Wer schweigt stimmt zu." Im Falle der direkt betroffenen einer Entscheidung ist es in jedem Fall ratsam die Entscheidung erst zu treffen, wenn die betroffenen zugestimmt haben, da ansonsten die Verweigerung der Kooperation wahrscheinlich ist. Eine demokratische Entscheidungsfindung wird wegen der Gefahr der mangelnden Sachorientierung, der Ineffizienz, der Diktatur der Mehrheit über die Minderheit, der Bildung von Seilschaften und der Ohnmacht des Einzelnen gegenüber der Mehrheit abgelehnt.

• Nichts sagen bedeutet Zustimmung (Passiver Konsens). Die Anwendung des passiven Konsens ist nur bei den Mitgliedern ratsam, die nicht direkt von einer Maßnahme betroffen sind. Für denjenigen, der eine Entscheidung voran treibt bleibt also immer die Frage zu beantworten, ob eine Entscheidung einen so hohen Leidensdruck bei den Betroffenen erzeugt, dass eine große Anzahl der Projektteilnehmer die Kooperation verweigert.

• Eine "Nein" stimme (Veto) muss nicht begründet werden. Allerdings kann die ständige Blockierung durch einen einzigen Projektteilnehmer mit seiner unbegründeten "Nein" Stimme dazu führen, dass die gesamte Gruppe geschlossen die Kooperation mit dem blockierenden Mitglied verweigert.

• Die Begründung eines "Nein" kann Anlass dazu sein, um die Probleme zu lösen, die dem Veto zu Grunde liegen.

• Ist die Lösung von Konflikten nicht möglich, so sollte sich das Netzwerk spalten (Fork), und beide Teile können sich getrennt weiterentwickeln um bei Bedarf kooperieren zu können.

• Kooperation und Konsens sind nach meiner Erfahrung ein strategischer Vorteil.

• Transparenz zwischen allen beteiligten ist ratsam. Ein Need to Know Prinzip ist oft ein Grund dafür, dass Mitglieder des Projekts die Kooperation aufgrund von Misstrauen verweigern.

• Es gibt keine Hierarchie, sondern dezentrale, genau definierte Organisationsstrukturen mit genau definierten Verantwortlichen. Wer eine Verantwortung trägt und somit auch die Konsequenzen seiner Entscheidungen tragen muss, hat in jedem Fall Weisungsbefugnis. Wird diesen Anweisungen nicht Folge geleistet, kann der Verantwortliche die Kooperation mit dem Projekt verweigern und sich von der Verantwortung aller zukünftigen Ereignisse entbinden.

• "Maintainer" ist kein fester Posten und kein Status. Maintainer ist lediglich eine zeitlich begrenzte Aufgabe, die mit der Erfüllung der Aufgabe oder mit dem Aussprechen des Misstrauens im Konsens endet.

• Der Maintainer besitzt keine Privilegien. Der eine Maintainer für eine Aufgabe wird eindeutig benannt und ist öffentlich bekannt zu geben.

• Der Maintainer ist nicht von der Projektarbeit entbunden.

• Der Maintainer initiiert Entscheidungsprozesse und bereitet die Entscheidung so vor, dass ein Veto eines Mitgliedes unwahrscheinlich ist.

• Jeder beteiligte kann für ein Aufgabengebiet als Maintainer arbeiten, wenn andere ihm das Vertrauen dafür durch passiven Konsens zusprechen bzw. keiner sein Veto einlegt. Auf diese Weise arbeiten die Leute als Maintainer, die von ihrer Qualifikaiton her dafür am ehesten in Frage kommen.

• Jeder trägt das zum Projekt bei, was er ohne große Belastungen beitragen kann.

• Keiner kann durch Sanktionen zu irgendeiner Handlung gezwungen werden. Zwang ist auch nicht notwendig, da die Gewinne an dem Projekt nicht durch Zins sondern durch Gewinnausschüttung entstehen. Ohne Erfolg, kein Gewinn. So wird jeder danach streben, die Ressource des Projekts zu pflegen und zu erhalten. Fehlender Zwang zwingt zu Kooperation und dazu, dass alle Beteiligten aufeinander zugehen.

• Konsensentscheidung sind wesentlich effizienter als demokratische Entscheidungsfindungen und erzwingen eine sachorientierte Arbeitsweise und erhöhen die Kooperationsbereitschaft.

• Der soziale Status eines Mitgliedes oder irgendwelche Titel ist nicht wichtig. Es zählt vielmehr Reputation. Reputation kann erworben, geschädigt aber auch wieder erworben werden.

• Derjenige, der eine technische Lösung befürwortet und durchsetzt, muss sich persönlich um die Realisierung kümmern. Ist dies nicht der Fall, wird die Entscheidung für die technische Lösung von der Verantwortung bezüglich der daraus folgenden Konsequenzen entkoppelt. Die Verbindung von Entscheidung und Konsequenzen vermeidet leichtfertige Entscheidungen.

• Die Entscheidungsfindung durch Soziokratie hat folgende Wirkungen:
  • Das Gewicht der Stimme des Einzelnen nimmt zu, je mehr er für das Projekt leistet.
  • Die Entscheidenden sind mit ihren Entscheidungen vorsichtig und übergehen keinen, der von der Entscheidung betroffen ist.
  • Es entstehen keine endlosen Diskussionen.
  • Die Arbeit ist lösungsorientiert.
  • Der soziale Status wächst mit der erbrachten nützlichen Leistungen und sinkt mit Fehlentscheidungen.
  • Der soziale Status ist nicht festgeschrieben, egal ob er hoch oder niedrig ist.
  • Soziokratie zwingt alle beteiligten dazu, möglichst wirtschaftlich unabhängig zu sein.
  • Nicht jeder muss sich mit allen Entscheidungen befassen.
  • Vereinigt die Vorzüge von Aristokratie und Basisdemokratie.
  • Verträge sind nur sehr wenig bis gar nicht wirksam. Dadurch sinkt auch die Gefahr von Knebelverträgen.
  • Soziokratie ermöglicht, jedem einzelnen aber auch der Gemeinschaft, sich gegen Betrug zu wehren.
  • Es ist jedem möglich, eine Kontrollfunktion wahrzunehmen und diese auch mit Nachdruck durchzusetzen.
  • Soziokratie zwingt alle Teilnehmer am Projekt zur Kooperation.
  • Soziokratie verhindert eine Diktatur der Mehrheit gegenüber der Minderheit.
  • Soziokratie verringert die Bedeutung von Rethorik.
  • Soziokratie führt schnell zu Sanktionen bei Fehlverhalten und ist schnell im Verzeihen.

• Genaueres ist unter dem Begriff Gewaltfreie Zusammenarbeit zu finden.

Der schleichende Übergang zur Diktatur

• Die Soziokratie hat ihre Grenzen, wie ich in letzter Zeit feststellen musste. Es stimmt zwar theoretisch, das die Verweigerung der Kooperation Fehlentscheidungen abwenden kann, aber dafür müssen die Projektteilnehmer die Kooperation verweigern können, und die Verweigerung der Kooperation muss auch negative Auswirkungen haben. Ich habe aber auch schon einen Fall erlebt, bei dem selbst der drohende Zerfall des Unternehmens durch das nahezu komplette Ausscheiden des gesamten technischen Personals nicht geholfen hat, transparenz im Projekt zu schaffen. Manche Führungsgruppen klammern hier so sehr an ihrer Macht, dass sie sogar bereit sind, die eigene wirtschaftliche Existenz zu opfern.

• Angenommen, die Projektteilnehmer sind finanziell in der Lage die Kooperation zu verweigern und angenommen, die Verweigerung der Kooperation wirkt sich negativ aus. Das heißt nicht, dass die Gefahr der Diktatur gebannt ist, denn eine Diktatur funktioniert nicht deshalb, weil sie die Menschen unterdrückt sondern deshalb, weil sie Mehrheit der Menschen verführt und ihnen scheinbar gute Lebensbedingungen gibt, während sie eine Minderheit unterdrückt, die dann für für die Mehrheit arbeiten muss und ausgebeutet wird. Menschen, die in einer Diktatur leben, befürworten diese Diktatur. Das gilt auch für Projekt-Diktaturen.

• In einem fast jedem Projekt wird sich mit der Zeit eine Person hervortun, die ein besonderes Vertrauen der Mehrheit der Projektteilnehmer genießt. Diese Person wird die Verhandlungen mit Investoren und Kunden führen und mit den Ingenieuren, Handwerkern und allen anderen Teilnehmern sprechen. Diese Person wird irgendwann die meisten Informationsflüsse in sich vereinigen und die Geldströme verwalten. Sie wird Informationen gezielt an die Menschen lenken, die Informationen bekommen sollen. Sie wird finanzielle Zuwendungen erteilen und – ganz wichtig – sie wird Versprechungen machen. Diese Versprechungen wecken Hoffnung, aber binden die Projektteilnehmer aneinander.

• Durch die Konzentration an Macht werden Fehlentscheidungen getroffen und vertuscht. Wenn dann ein oder einige Projektteilnehmer anfangen, kritische Fragen zu stellen, werden diese auf Kopfschütteln und Unverständnis stoßen. Der Mehrheit geht es gut und sie bekommt die Konsequenzen der Fehlentscheidungen nicht wirklich zu spüren. Selbst wenn die Projektteilnehmer, die kritische Fragen stellen und von den Folgen der Fehlentscheidungen warnen, in den Streik treten oder das Projekt verlassen, werden die Konsequenzen nicht sofort spürbar. Für denjenigen, der zu diesem Zeitpunkt die Macht an sich gerissen hat bleibt genug Zeit, die ausgeschiedenen Teilnehmer durch unkritische, unverbrauchte Teilnehmer zu ersetzen.

• Eine Diktatur dieser Form ist, solange der Diktator seine Versprechungen erfüllen und die Konsequenzen seiner Fehlentscheidungen verschleiern kann nicht zu beseitigen. Ein solches Projekt muss erst bis an die Grenze des Zusammenbruchs geraten, so dass die Mehrheit der Projektteilenmer die Konsequenzen der Fehlentscheidungen spüren, bevor die Diktatur verschwindet. Kritischen Projektteilnehmern kann hier geraten werden, alles an Investitionen aus dem Projekt abzuziehen, was geht und dann ein neues Projekt zu gründen.

• Eine mögliche Lösung in der Vermeidung von Projekt-Diktaturen kann darin bestehen, die Projektverwaltung in die Hände eines Computers zu geben, der gegen die Verführungen der Macht nicht anfällig ist. Ganz gleich, wie das Computerprogramm gestrickt ist, es muss jedem Projektteilnehmer uneingeschränkten Zugang zu allen Informationen geben und uneingeschränkte Beteiligung an der Projektplanung und an den Entscheidungen ermöglichen, und das auf soziokratische Weise. Der Quelltext und die Funktionsweise des Programms, müssen ebenso für alle Projektteilnehmer offen liegen. Wenn dies nicht der Fall ist, kann ein Projekt ausnahmslos als Diktatur betrachtet werden. Ein Projekt, dass die maximale Teilhabe am Projekt ermöglichen soll, ist OpenBien.

• In einem Fall habe ich erlebt, dass die Verwendung von OpenBien für die Führungsriege eines Projekts ein rotes Tuch war. Durch die Verwendung von OpenBien sind Fragen aufgetaucht, deren Antworten vertuscht werden sollten. Sobald in einem Projekt Transparenz in einem beliebigen Bereich für jeden Projektteilnehmer nicht möglich ist, sollte derjenige, dem die Transparenz verweigert werden seine Investitionen so schnell wie möglich aus dem Projekt ziehen, wenn diese bis dahin nicht schon verloren sind.

Aussitzen von Forderungen

• Wenn ein Lieferant seine Zusagen nicht erfüllen kann und das Projekt stark vom Lieferanten abhängt, sitzen viele Lieferanten die Forderungen, die an sie gestellt werden, einfach aus. Sie stellen sich dumm, arbeiten langsam, reagieren nicht, kommunizieren nicht und sind auch mit Bitten oder Sanktionen nicht zu bewegen. Tritt dieser Fall ein, ist das gesamte Projekt stark gefährdet.

• Ein Lieferant, der Forderungen einfach aussitzt, wird zu einer sehr großen Gefahr für ein Projekt, wenn man versucht, ihn durch Bitten, gutem Zureden oder Sanktionen zur Erfüllung der Forderungen zu zwingen. Die Anwendung von juristischer oder wirtschaftlichen Sanktionen verschlingt einen Großteil der Ressourcen eines Projekts, dass im Grunde genommen jede seiner Ressourcen dringend für die Projektdurchführung benötigt.

• Ein möglicher Weg, mit Lieferanten, die Forderungen Aussitzen, umzugehen ist, sich so schnell wie möglich von dem Lieferanten abzuwenden und einen neuen Lieferanten zu suchen und weitere Zusammenarbeit mit dem Lieferanten zu verweigern. Eine eventuell verlorene Anzahlung sind ein geringerer Verlust als die Durchführung aufwendiger Sanktionsmaßnahmen. Eventuell kann es sinnvoll sein, auf eine andere Art der technischen Umsetzung des betreffenden Bauteils auszuweichen.

• Bei der Beurteilung des Verhaltens von Lieferanten sollten unbedingt folgende Maßstäbe angelegt werden. Die folgenden Maßstäbe mögen vielleicht hart, autoritär und geprägt von Vorurteilen klingen, was aber keinesfalls zutrifft. Ich habe leider schon viel zu oft erleben müssen was passiert, wenn man diese Maßstäbe nicht einhält:
  • Wenn ein Lieferant eine Woche nach der Anfrage nach einem Angebot nicht reagiert, soll man noch ein mal nachfragen. Kommt dann nach drei Tagen kein Angebot, sollte man den Lieferanten ablehnen. Diese Vorgehensweise kann als erste Prüfung der Zuverlässigkeit des Lieferanten gesehen werden.
  • Für Anfragen kann man dem Lieferanten zwei Tage Zeit geben zu antworten. Dann soll man noch mal nachfragen. Wenn dann nicht am nächsten Tag eine Antwort kommt, sollte man sich unbedingt nach einem anderen Lieferanten umsehen.
  • Glaube niemals, dass ein Lieferant so denkt, dass er das beste für das eigene Unternehmen will. Es gibt genügend Lieferanten, die ihr eigenes Unternehmen in Grund und Boden wirtschaften.
  • Vielen Lieferanten geht es wirtschaftlich sehr gut. Kunden und Aufträge, die nur kleine Gewinne bringen sind für sie nur lästig. Solche Aufträge werden von diesen Lieferanten leider nicht abgelehnt, sondern angenommen, verzögert und damit massiv geschädigt.
  • Glaube niemals, das du einen Lieferanten, der zu Verzögerung neigt durch die Zahlung von Geld dazu bringen kannst, seine Zusagen zu erfüllen. Das einzige, was dieser Lieferant tun wird ist, das Geld zu kassieren und das Projekt dann weiter zu verzögern.
  • Zuverlässige Lieferanten erkennt man daran, dass sie kritische Fragen stellen, nach präzisen Anforderungen fragen und daraufhin eindeutige aussagen machen, was sie genau erfüllen können und was nicht.
  • Je Präziser die Beschreibung der Anforderungen der benötigten Leistung ist, desto leichter tut sich der Lieferant mit der Einschätzung des Auftrages. Es ist besser, die Forderungen ganz exakt vorzugeben und danach Vorschläge des Lieferanten zu berücksichtigen, als die Forderungen Ergebnisoffen zu formulieren und danach zu bemerken, dass der Lieferant nicht weiß was er machen soll. Viele Lieferanten neigen zu Verzögerungen, wenn sie nicht wissen, was sie machen sollen.

• Es ist auch nicht ratsam, sich auf die Beteuerungen des Lieferanten, zu verlassen, dass die Forderungen in naher Zukunft erfüllt werden. Die verlorene Zeit schadet dem Projekt. Auch auf scheinbar konstruktive Vorschläge des Lieferanten sollten die Projektteilnehmer sich nicht verlassen, solange der Lieferant die Vorschläge nicht in die Tat umsetzt.

• Verzögerungen durch Lieferanten ist der Faktor, der Projekte am meisten bremst. Das größte Problem ist, dass in vielen Branchen alle Lieferanten zum Aussitzen von Forderungen, Aufgaben und Anfragen neigen. Das ändert sich auch nicht, wenn man mehrere Angebote einholt und einen starken Konkurrenzdruck erzeugt. Auch gut zureden oder freiwillig wesentlich mehr bezahlen motiviert die Lieferanten nicht. Oft verhalten sich Lieferanten so bemitleidenswert inkompetent, dass man als Ingenieur am liebsten in die Firma des Lieferanten persönlich hinfahren und dem Lieferanten dabei helfen möchte, seine Arbeit zu machen. Ich habe hier schon wirklich erbärmliche Lieferanten erlebt.

• Wenn der Verdacht besteht, dass der Lieferant zu Verzögerungen neigt, sollte die Aufgabenstellung an den Lieferanten in viele kleine Teilaufgaben zerlegt werden, die notfalls so einfach sind, dass man sie selbst als Laie durchführen könnte. Diese Teilaufgaben kann man dann an viele Lieferanten verteilen. Allerdings bedeutet das auch, dass der Ingenieur, der die Arbeitspakete erstellt, dafür bezahlt werden muss.

• Es ist extrem wichtig für einen Ingenieur, dass die Bezahlung der eigenen Leistung nicht davon abhängt, ob ein Lieferant seine Leistung erfüllt hat oder nicht.

• Zumutbare Wartezeiten - Hier ist eine Liste mit typischen Wartezeiten, die dabei helfen, das Aussitzen von Forderungen zu erkennen.

Führen von Netzwerken

Projektphasen

• In der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure HOAI_2009 Anlage 14 zu § 53 Absatz 1 ist der Ablauf von Projekten sehr treffend beschrieben. Dieser Projektablauf hat sich nach meiner Erfahrung sehr gut bewährt.
• Ein Projektablauf wird in der Praxis in Projektphasen unterteilt. Die Reihenfolge der Projektphasen sollte in der Praxis eingehalten werden, und sollte sich auch in der Finanzierung des Projekts widerspiegeln. Wird die Reihenfolge der Projekphasen nicht berücksichtigt, so führt das dazu dass ...
  • ... Investoren sich vor Zusagen drücken.
  • ... Zulieferer sich vor Zusagen drücken.
  • ... Ingenieure bis zum Ende des Projekts auf eigenes Risiko in Vorleistung gehen. Die Pleite ist hier fast schon sicher.
    
    
• Ein Projekt gliedert sich in folgende Projektphase:
  
  

• Eine Anmerkung, die auf Erfahrung beruht sei hier noch angebracht: Ingenieure sind diejenigen, die die Vorarbeit dafür leisten, dass alle Teilnehmer an dem Projekt später den Aufwand ihrer Arbeit gut abschätzen können. Die Arbeit der Ingenieure ist die Voraussetzung dafür, dass Zulieferer, Ausführende und Investoren ihre Zusagen machen können. Ohne diese Planungsinformationen werden sich nach meiner Erfahrung alle davor drücken, irgendwelche Zusagen zu machen. Deswegen ist es immer ein Fehler, an den Ingenieurskosten bei der Projektplanung zu sparen. Deshalb sollten sich Ingenieure weigern, bei der Projektplanung vollständig in Vorleistung zu gehen. Geld, das bei der Planung gespart wird, wird meist nach der Fertigstellung des Projekts teuer bezahlt.

Projektplanung

Einleitung

• Der Projektablauf mit seinen einzelnen Tätigkeiten muss vor Beginn des Projekts klar formuliert werden. Alle Handlungen, die nicht zielführend sind sind konsequent aus der Planung zu streichen.

• Bei der Planung und der Recherche wissenschaftlicher Grundlagen zu sparen kommt dem Projekt um so teurer zu stehen, je weiter das Projekt vorangeschritten ist. Bei der Planung und der Recherche wissenschaftliche Grundlagen sowie für die Recherche des Ist-Zustandes sollten keine deshalb Kosten gescheut werden.

• In einem gut geplanten Projekt sollten die Projektkosten und die Aufwendungen im Laufe des Projektfortschritts exponentiell abnehmen. Wenn in der Projektplanung die Kosten exponentiell wachsen, sollte das Projekt sofort gestoppt und neu geplant werden. Ein wesentlicher Schritt hierfür ist, die Variantenvielfalt im Projekt mit dem Fortschreiten des Projekts konsequent einzuschränken.

• Ohne eine solide Projektplanung wird ein Projekt schnell ein Fass ohne Boden und somit zum finanziellen Risiko. Das Projekt zerfällt so schnell und löst sich in Ziellosigkeit und Frust auf. Deshalb muss eine Projektplanung in folgenden Schritten ablaufen. Ohne eine gründliche Projektplanugn von Anfang an, sollte man sich auf kein Projekt einlassen.

• Wird eine Projektplanung gemeinsam getroffen, so wird während des Projekts jede Diskussion darüber konsequent unterbunden. Die Planung soll nur aufgrund eines Vetos geändert werden, das jedes Projektmitglied jederzeit aussprechen kann. Das Veto zum Projektplan oder einem Teil davon, sollte dringend durch einen schwerwiegenden Grund bekräftigt mit Beweisen hinterlegt werden. Erlaubt man die Diskussion von Projektplänen, so führt das zu endlosen Debatten, die sich mit sich selbst beschäftigen und vielen unbezahlten Arbeitsstunden.

• Für die Durchführung von Projekten gilt im Allgemeinen: Eine Prototypenanlage sollte so weit wie möglich aus standardisierten Industriebauteilen bestehen, auch wenn diese ein Vielfaches teurer sind als selbst gefertigte Bauteile. Das Selbstfertigen von Bauteilen erfordert meist einen großen Arbeitsaufwand, wenn man all die Arbeitsschritte bedenkt die nötig sind wie z.B. Ideenfindung, Recherche, Berechnen, Tüfteln, Fertigen, Ausprobieren, Nachbessern, Eichen. Hier geht wertvolle Arbeitszeit und Kreativität verloren, die viel dringender in die Bewältigung der eigentlichen Kernaufgaben des Prototypen gesteckt werden sollte. Selbstfertigen führt zu erheblichen Verzögerungen von Projekten, und auch das Selbstfertigen muss bezahlt werden, zum Beispiel durch unbezahlte Arbeit. Sparen an professionellen Bauteilen ist eines der kostspieligsten Dinge, die man im Projekt so machen kann. Industriebauteile zu verwenden bedeutet, die Arbeit auf mehrere Leute und vor allem auf Maschinen zu verteilen, so dass keiner überlastet ist.

Projektkalkulation

• Erfahrungswerte des Bearbeitungsaufwands von Projekten
• Im Allgemeinen ist es so, dass Forschungsprojekte im Umfang unterschätzt werden. Das ist gerade bei Forschungsprojekten schnell der Fall, da viele unvorhersehbare Fragen auftauchen können, deren Beantwortung viel Zeit in Anspruch nimmt. Aus diesem Grund ist es wesentlich, dass von vornherein Teilerfindungen so weit entwickelt werden, dass sie als eigenständige Produkte verkauft werden können. Auf diese Weise kann durch den Verkauf von Produkten, die im Zuge der Forschung entstanden sind, Geld verdient werden. Das Forschungsprojekt kann sich somit teilweise selbst finanzieren.

Schritte einer Projektplanung

• Formulierung der Ziele, die man wirklich, wirklich erreichen will. Hierbei ist es vor allem wichtig, die Bedeutungen der zentralen Worte zu klären, weil jeder Mensch sich unter einem Wort etwas anderes Vorstellt. Die Bedeutung von Worten kann niemals mit Worten beschrieben werden. Das ist sehr wichtig! Die Bedeutung von Worten kann immer nur in Bezug zu materiell vorhandenen Beispielen oder tatsächlich stattgefundenen oder möglichen Ereignissen beschrieben werden. Im Ingenieurwesen hilft oft eine Zeichnung der Visionen der einzelnen Beteiligten. Die Zeichnungen, und die Erzählungen der Beteiligten sollten in Stichpunkten schriftlich festgehalten werden, nicht um die Beteiligten darauf festzunageln sondern nur, um ihre Motive vielleicht besser zu verstehen.
  
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• Formulierung der Anforderungen in einer Anforderungsliste. Die Anforderungsliste ist ein wichtiges Dokument, an dem später gemessen wird, ob ein Projektauftrag erfüllt wurde oder nicht! Die Ziele, die in der Anforderungsliste formuliert sind entscheiden darüber, ob das Ergebnis des Projekts für die Nachbarprojekte nützlich sind oder nicht.
  
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• Ermittlung der Tätigkeitsbereiche auf einer Wandtafel oder einem Mindmap. Die Tätigkeitsbereiche sind am Anfang des Projekts unbekannt oder es existiert nur eine grobe Vorstellung darüber, was alles getan werden muss. Deshalb ist es von größter Wichtigkeit, die groben Tätigkeiten aufzuschreiben und daran die einzelnen Arbeitsschritte zu knüpfen. Die Vorgehensweise vom Groben ins Detail erleichtert die Arbeit und verringert die Anzahl der Arbeitsschritte, die bei der Planung übersehen werden. Hier müssen die Fragen beantwortet werden, welche Baustellen genau im Projekt existieren und wer genau diese Baustellen bearbeitet. Hier entscheidet sich, ob ein Projektnetzwerk überhaupt in der Lage ist, das Projekt durchzuführen.
  
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Das Programm OpenBien ist hierbei sehr hilfreich und bildet die gesamte Projektstruktur inklusive der wichtigsten Fragestellungen gut ab.

• Festlegen einer Datenstruktur Innerhalb der einzelnen Baustellen des Projekts sollten die betreffenden Akteure gemeinsam eine Datenstruktur festlegen, in der das gesamte Wissen trotz der Hektik des Alltages schnell und unkompliziert abgelegt werden kann. Genauere Informationen sind im Abschnitt Projektmanagement#Informationsmanagement zu finden.

• Aufstellung eines Aufgabenplans mit dem dazugehörigen Aufwand und den Kosten, sowie Festlegung der Verantwortlichen für die jeweiligen Arbeitspakete. Festlegung der Meilensteine, an deren Vollendung der Erfolgreiche Fortschritt des Projekts kontrolliert werden kann. Die zeitlichen und materiellen Aufwendungen sollten hier detailliert beschrieben werden. Jeder Aufwand muss bezahlt werden und er wird auch bezahlt, notfalls durch Arbeit ohne Bezahlung. Nichts ist um sonst. Hierbei ist streng zu beachten, dass es für eine Aufgabe genau einen Verantwortlichen gibt. Wird das nicht beachtet, werden unlösbare weil systemimmantente Konflikte installiert.
  
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• Generierung einer Arbeitsumgebung: Hier wird für jedes einzelne Arbeitspaket festgelegt, in welcher Form die Arbeitsergebnisse vorliegen sollen und wem sie übergeben werden müssen. Für Untersuchungsberichte wird z.B. eine Gliederung vorgegeben, wie die Berichte aufgebaut sein müssen und was sie enthalten sollen. Für praktische Aufgaben wird die Problemstellung und vor allem das Ziel der Aufgabe genau formuliert. Das ist wichtig, damit die einzelnen Akteure einschätzen können, wie viel Aufwand die Bearbeitung eines Arbeitspakets erfordert. Die einzelnen Arbeitspakete bekommen eindeutige Nummern. Die Ausführung der Arbeitspakete ist Aufgabe der einzelnen Akteure und wird deshalb nicht geplant.
  
  
  
• Anfertigen eines Arbeits-Zeit-Diagramms (Gantt-Diagramm). Dabei gilt, dass maximal 60% der zu Verfügung stehenden Zeit verplant werden sollte. Die Zeiträume der Durchführung werden zusammen mit den Ausführenden festgelegt und durch die Zusagen der Durchführenden bestätigt. Die Ausführenden haften für eine fristgerechte Durchführung der Arbeitspakete.
  
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• Festlegen der Projektstruktur. Wie die an die einzelnen Arbeitspakete ausgeführt werden, wird nicht im Detail geplant. Das ist sehr wichtig! Die Planung der Ausführung der Arbeitspakete ist Aufgabe der Ausführenden. Wird die Ausführung der Arbeitspakete vom Projektplaner mit geplant, erstickt der Projektplaner in den Details der Planung und kann sein eigenes Projekt nicht mehr überblicken. Projektplanungssoftware, die stundengenaue Planung für jeden einzelnen Ausführenden vorsieht, ist für die dezentrale Projektplanung von Peer-Projekten nicht geeignet. Auch das ist sehr wichtig! Es ergibt sich eine dezentrale, selbstorganisierende Struktur des Projekts:
  
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Programmbeispiele für die Projektplanung

1-Projektziele-und-Erwartungen.odg
2-Taetigkeitsfelder.odg
3-Gantt-Diagramm.odg
4-Anforderungsliste.ods
5-Aufwandsschaetzung.ods

Selbstorganisation

• Selbstorganisation findet immer dann statt, wenn autonome Akteure miteinander in Wechselwirkung treten. Die Akteure arbeiten ausschließlich im Rahmen ihrer eigenen Organisationsstruktur. Die Betrachtung irgendwelcher übergeordneten Ziele ihres Handelns sind nicht das, was die autonomen Akteure interessiert.

• Immer wenn Menschen miteinander in Wechselwirkung treten, hat man es mit Selbstorganisation eines komplexen Systems zu tun. Die Aufgabe besteht für alle Projektteilnehmer stets darin, mit Selbstorganisation umgehen zu können. Das Verhalten von komplexen Systemen ist nicht vorhersagbar. Deshalb ist es eher sinnvoll, charakteristische Eigenschaften des komplexen Systems zu untersuchen. Die Frage, die hier in der Praxis weiter hilft heißt: "Welche Personen sind vorhanden, die die anfallenden Aufgaben von ihren Fähigkeiten her übernehmen können?" Diese Frage sollte nicht oberflächlich bearbeitet werden, sondern muss für jede einzelne bekannte Aufgabe einzeln beantwortet werden.

• Jeder Akteur verfolgt sein eigenes Ziel.

• Jeder Akteur muss autonom und auch autark sein, so dass er immer die Möglichkeit hat, eine Zusage nicht treffen zu müssen.

• Die autonomen Akteure sind innerhalb ihrer eigenen Projekte und Unternehmen genau definierte Organisationsstrukturen um die Fragen der Verantwortungsbereiche und der Haftung genau klären zu können. Diese Organisationsstruktur muss in der Lage sein, die eigene Projektplanung durchzuführen.

• Jeder Akteur haftet für das, was er tut.

• Die Projektplanung findet immer im Konsens mit den betroffenen Akteuren statt. Erst dadurch findet die Vernetzung statt, die für die Selbstorganisation wichtig ist. Erst dadurch wird die Projektorganisation intelligent.

• Ein praktisches Beispiel von Selbstorganisation ist die Gesamtheit aller Unternehmen, die durch Auftragsvergabe in Projekte eingebunden werden, aber ansonsten ihr eigenes Ding machen. Wie die Unternehmen ihre Aufträge erfüllen, ist nicht das Problem des Auftraggebers.

• Selbstorganisation in Projekten heißt nicht ...
  • ... dass alle regelmäßig eine Gruppendiskussion veranstalten.
  • ... dass eine Projektplanung nicht notwendig ist und alles schon irgendwie funktioniert.
  • ... dass alle bei der Projektorganisation mitreden müssen.
  • ... dass es keine Organisationsstruktur gibt.
  • ... dass es keine Verbindliche Zusagen gibt und jeder tut, wonach ihm gerade ist.
  • ... Hierarchiefreiheit innerhalb eines konkreten Projekts.

Voraussetzung der Führung von Netzwerken

• Die Triebfeder des Handelns eines selbstorganisierenden Netzwerks ist entweder bedürfnisorientiert, oder nicht vorhanden. Es ist wichtig, das zu wissen.

• Projekte, die kein Bedürfnis befriedigen sondern nur die fixe Idee einer Einzelperson sind, sterben schnell ab, sobald die treibende Person erschöpft ist, oder die Sinnlosigkeit der Ziele für alle Teilnehmer offensichtlich wird.

• Die Voraussetzung für die Führung eines selbstorganisierenden Netzwerks ist ein klares Ziel, dessen Bedürfnisbefriedigung für alle Teilnehmer klar nachvollziehbar ist.

• Die Nachvollziehbarkeit der Bedürfnisbefriedigung wird am besten durch eine, für alle Teilnehmer einsehbare Machbarkeitsstudie ermöglicht.

• Jedes egalitäre Netzwerk braucht eine Netzwerkkultur, ganz besonders dann, wenn durch Rückschläge eintreten. Diese Netzwerkkultur entsteht dadurch, dass sie von den Maintainern vorgelebt wird. Ohne diese Netzwerkkultur beginnen die Netzwerkteilnehmer vor unangenehmen und schwer lösbaren Problemen zu flüchten und das Netzwerk fällt auseinander.

• Problemflucht beginnt meist schleichend und erfordert die schnelle Übernahme der Führung des Maintainers. Meist äußert sich die Problemflucht, wenn Netzwerkmitglieder beginnen, ein Problem bis zur Perfektion ins kleinste Detail zu bearbeiten. Es muss sich dabei nicht um Problemflucht handeln, aber die Wahrscheinlichkeit dafür ist hoch. Der Maintainer muss sich bei Problemflucht mit dem Problem, vor dem alle flüchten beschäftigen und dadurch andere dazu bewegen, dass sie sich auch mit diesem ungelösten Problem befassen. Auf keinen Fall sollte der Maintainer Druck auf die betreffenden Netzwerkmitglieder ausüben, weil er dadurch die zu diesem Zeitpunkt ohnehin gefährdete Netzwerkkultur zerstört. Problemflucht kann auf unterschiedliche Weise eintreten:
  • Horizontale Problemflucht: Die Teilnehmer vertiefen sich in ein Teilproblem, dass sie sicher lösen können und arbeiten die Lösung bis zur Perfektion ins kleinste Detail aus.
  • Vertikale Problemflucht: Die Teilnehmer bearbeiten ein Problem, dass erst in der Zukunft eintreten würde, wenn das Problem, vor dem sich flüchten, schon gelöst wäre.

• Ein Maintainer muss zu jeder Zeit Werkzeuge zu Verfügung haben, um beim Auftreten von Problemflucht das Problem abzuschätzen und gute Lösungswege erkennen zu können, die die anderen Netzwerkmitglieder dann ausarbeiten können. Deshalb ist es gut, wenn der Maintainer eine Mathematisch-Naturwissenschaftliche Ausbildung besitzt und eine erfahrene Fachkraft auf dem Gebiet ist, auf dem er arbeitet. Ein umfangreiches theoretisches Wissen erlaubt es, gute Lösungswege für Probleme schnell und mit wenig Aufwand zu erkennen.

Machbarkeitsstudie

• Eine Machbarkeitsstudie besteht aus acht Teilen:
  • Zusammenfassung
  • Formulierung der Hintergrundinformationen und der Ziele
  • Beschreibung des wissenschaftlichen Hintergrundes der Technologie.
  • Beschreibung aller Stoff- und Energieströme im Ist-Zustand (Sankey-Diagramm)
  • Beschreibung aller Stoff- und Energieströme im Soll-Zustand (Sankey-Diagramm)
  • Beschreibung der konkret vorhandenen Technischen Möglichkeiten, die für die Erreichung des Soll-Zustand verfügbar sind.
  • Beschreibung der nicht vorhandenen Technischen Möglichkeiten, die zur Erreichung des Soll-Zustand notwendig sind.
  • Abschätzung des Ressourcenaufwandes, der für die Realisierung des Soll-Zustandes nötig ist, durch eine Physioökonomischen Analyse an einem konkreten Beispiel.
  • Ausblicke auf angrenzende Bereiche.

• Eine Machbarkeitsstudie ist ein Keim, an dem in Zukunft Projekte entstehen können. Sie kann eine Inspiration für Unternehmer sein, die sich Ressourcen erschließen wollen. Wie sagt ein schönes Sprichwort: "Papier ist geduldig."

• Eine Machbarkeitsstudie ist ein Denkmal, dass einer technischen Idee gesetzt wird. Die Machbarkeitsstudie hilft den Lesern in der Zukunft, sich die Fähigkeiten zur Realisierung einer Technik anzueignen und vermittelt auch die Idee, die hinter der Technologie steht.

• Jede Technologie hat ihren Anwendungsbereich, für den sie optimal ist. Der optimale Anwendungsbereich ist gerade bei Technologien, die erst wenig experimentell untersucht wurden, häufig nicht sichtbar. Deshalb ist es wichtig, Technologien zu Realisieren und Experimente durchzuführen und die Phänomene, die bei den Experimenten auftreten gut zu dokumentieren. Je besser die Phänomene dokumentiert sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass das optimale Anwendungsgebiet sichtbar wird. Wird ein optimales Anwendungsgebiet sichtbar, so sollte das Ziel des Projekts schnell nach dem optimalen Anwendungsgebiet ausgerichtet werden.

Weitere Aspekte der Führung von Netzwerken

• Ein Interessanter 20 Teiliger Vortrag von Prof. Peter Kruse über Komplexität und Vernetzung und Kultur auf youtube.

• Netzwerke brauchen, Vernetzung, Erregung und qualitative Bewertungsmechanismen, um funktionieren zu können.

• Netzwerke sind nicht kontrollierbar, sie haben ein Eigenleben.

• Netzwerke sind in der Lage, Probleme von höherer Komplexität zu lösen als hierarchische Strukturen.

• Netzwerke sind lösungsorientierte Systeme mit hoher Eigendynamik.

• Führen heißt, Diskurse anregen, die eine Kultur im Netzwerk erzeugen. Dies geschieht am besten durch Vorbild und Vorleben. Führen heißt nicht, Lösungen zu generieren sondern Lösungen zu ermöglichen. Die Schaffung einer Kultur mit ihrem Wertesystem bedeutet die Verringerung des Suchraumes.

• OpenBien

• Peer-Ökonomie

• Das Wesen der Hierarchie ist das Verhindern von Kommunikation und Vernetzung.

• Egalitäre Netzwerke erfordern eine Beteiligung aller Netzwerkpartner am Unternehmen, an den Gewinnen als auch dem Verlusten.

• Egalitäre Netzwerke erfordern eine Gleichverteilung der Produktionsmittel und Ressourcen bei allen Netzwerkmitgliedern.

• Die Limitierung von Informationen ist das Ende eines Netzwerks.

• Erst durch Diversität wird ein Netzwerk intelligent, das heißt, wenn es mit möglichst vielen internen Widersprüchen, weitab des Gleichgewichts arbeitet.

• Creator (kreativer Spinner), Broker (Vernetzer, Maintainer), Owner (Spezialist, Maintainer) sind wesentliche Funktionen eines Netzwerks.

• • Hier sei ein wichtiger Hinweis angebracht: Aus Erfahrung weiß ich, dass Broker die stärkste Machtposition in einem Netzwerk haben. Menschen vertrauen tendenziell demjenigen, den sie am meisten zu Gesicht bekommen. Broker sind zumeist kommunikative Menschen und verwenden viel Zeit dafür, mit Menschen in Kontakt zu treten. Sie werden somit von allen Projektteilnehmern am meisten gesehen und genießen so das größte Vertrauen. Das führt dazu, dass die meisten Informationen über den Broker laufen und nicht direkt von Owner zu Owner oder von Owner zu Creator. Broker haben somit die Chance, gezielt Kommunikation zu verhindern und neigen mit der Zeit auch dazu. Irgendwann festigt sich dieses Machtverhältnis so stark, dass es nicht mehr auflösbar ist. Aus diesem Grund ist es deshalb wichtig, die Aufgabe des Brokers durch Computer ausführen zu lassen. Meiner Ansicht nach sollte man gefährliche Arbeiten von Maschinen ausführen lassen. Da Macht für Menschen eine sehr große Gefahr darstellt, sollten hier Maschinen zum Einsatz kommen. Beispiele hierfür sind Online-Shops, Chatrooms, Projektblogs, Wikis oder Projektplanungsprogramme (OpenProj oder OpenBien), die auf Servern online zu Verfügung stehen und für alle Projektteilnehmer gleichermaßen zugänglich sind.

• Hierarchische Strukturen und Netzwerkstrukturen vertragen sich nicht, weil sie sich gegenseitig ausschließen.

• Unternehmertun ist strukturierte Wahrnehmung. Es gilt dabei zu erkennen, welche Muster sich in der Gesellschaft gerade im Entstehen und nicht, die Richtung zu erkennen, in der die meisten Menschen gerade gehen.

• Unternehmer und Entscheider sollte immer nur der sein, der das Kapital verantwortet und auch das wirtschaftliche Risiko trägt. Voraussetzung für ein egalitäres Netzwerk ist, dass alle Netzwerkmitglieder Teilhabe am Projekt haben und mit dieser Teilhabe die Gewinne sowie auch die Risiken tragen. Sobald der größte Teil des Kapitals von außen in das Projekt fließt, ist ein egalitäres Netzwerk nicht möglich, da der größte Teil der Verantwortung außerhalb des Netzwerkes liegt. Das führt dann automatisch zur Hierarchie bezüglich des Kapitaleigners.

• Die Nennung des Anteils am Beitrag zum Projekt ist in Netzwerken nicht sinnvoll. Diese Frage ist genau so sinnlos wie die Frage, welcher Pinselstrich der Monalisa unwichtig ist. Erst die Gesamtheit aller Pinselstriche machen das Meisterwerk aus. Eine Bewertung der Beiträge auf der Basis der Arbeitszeit, macht lediglich aus Organisatorischen Gründen Sinn, um den Einsatz begrenzter Ressourcen zu organisieren.

• Netzwerke, die strukturlos sind, werden sehr schnell handlungsunfähig. Die Maintainer eines Netzwerks haben die Aufgabe, durch das Stellen der richtigen Fragen den Prozess der Lösungsfindung anzuregen und dadurch die Netzwerkstrukturen am Leben zu halten. Eine Voraussetzung dafür ist, dass der Maintainer den Überblick über die Aufgabenstellungen behält und sich auf keinen Fall in der Komplexität von Detailfragen verirrt. Sinnvolles Hilfsmittel hierbei ist das Stellen von Fermi-Fragen. Lässt sich ein Maintainer dagegen in die endlosen Diskussionen über Details hineinziehen, so ist er nicht mehr in der Lage, seine Aufgabe als Maintainer zu erfüllen. Die Netzwerkmitglieder spüren das und verlieren sich sehr schnell in den Details der Aufgaben.

• Die Komplexität des Netzwerkes darf nicht geringer sein als die Komplexität der Aufgabenstellung. Ansonsten werden die Netzwerkmitglieder sich arm arbeiten und ausbrennen. Besitzt das Netzwerk eines Projekts nicht die nötige Komplexität, um das Projekt zu bearbeiten, so muss entweder das Projekt in ein Teilprojekt verkleinert werden, oder das Netzwerk muss vergrößert werden. Wenn das Netzwerk nicht die nötige Komplexität hat, ist das Projekt zum Scheitern verurteilt. Diese Aussage folgt aus dem Ashpyschen Gesetz.

• Regelmäßige, selbstorganisiserte Kaffeekränzchen der Projektteilnehmer im Großen, sowie im Kleinen, sind für das Projekt sehr wichtig und sollten mehrmals die Woche stattfinden. Es ist wichtig, dass sich die Projektteilehmer gegenseitig kennen und regelmäßig miteinander kommunizieren. Dabei ist darauf zu achten, dass sich das Kaffeekränzchen nicht nur um prominente Personen des Projekts gruppiert, weil ansonsten hier sehr leicht eine Konzentration der Macht stattfinden kann.

Kreativität und Lösungsfindung

• Die Gruppenarbeit ist dazu da, um gefundene Informationen zusammenzutragen, zu verteilen und zu bewerten.

• Das Generieren von kreativen Lösungen Gruppenarbeit ist nicht möglich. Kreative Lösungen entstehen fast ausschließlich in der Abgeschiedenheit der einzelnen Personen.

• Die Gruppenarbeit ist dann sinnvoll, wenn die in der Abgeschiedenheit entstandenen Lösungen miteinander verglichen, bewertet und verschmolzen werden. Auf diese Weise ergänzen sich die einzelnen Lösungsansätze.

• Kreatives Arbeiten sollte niemals mit der Optimierung, Bewertung oder Diskussion der entstehenden Lösungen gleichzeitig erfolgen. Kreatives Arbeiten und Optimierung sind zwei Phasen der Lösungsentstehung, die rekursiv aufeinander aufbauen.

Die häufigsten Fehlerquellen

• Der Schlimmste und fast immer auftretende fehler: Die Projekte sind gnadenlos unterfinanziert und die Unternehmer rechnen sich und ihre Mitstreiter arm. Sie versuchen, hier ein paar Cent und da ein paar Euro zusammenzukratzen, um zu leben. Die Projekte ziehen sich über jahre dahin und die beteiligten Personen werden immer ärmer oder suchen sich irgendwann andere einkommensmöglichkeiten.
• Es wird nicht beachtet, dass es nicht damit getan ist, einen kleinen Protoypen zum Spielen zu basteln. Es wird nicht berücksichtigt, dass von Anfang an das gesamte spätere Unternehmen in die Planung mit einbezogen werden muss, dass das Produkt dann in Serie Herstellen und vertreiben soll.
• Die häufigsten Probleme, die ich in meiner Praxis gesehen haben wurden durch folgende Umstände verursacht:
  • Wenn Probleme und offene Fragen auftauchen, wird nicht darüber geredet.
  • Wenn Fehler begangen werden, werden diese so lange verschwiegen, bis die Konsequenzen erdrückend sind oder die Kundschaft sich beschwert.
  • Vorgesetzte oder Maintainer haben keine Zeit, um die Arbeitsergebnisse zu kontrollieren.
  • Die Klärung offener Fragen wird auf den Tag verschoben, wo die Arbeit weniger stressig ist.
  • Die Projektteilnehmer lassen sich Vereinbarungen aufdrängen, die sie nicht erfüllen können.
  • Die Projektteilnehmer verweigern sich sinnlosen Aufgabenstellungen nicht sofort sondern versuchen, die unerfüllbare Aufgabe durch Schlamperei irgendwie hinzumurksen.
  • Probleme werden erkannt aber es wird erst begonnen zu handeln, wenn die ersten Symptome unerträglich werden. Die meisten Menschen rennen sehenden Auges in eine Katastrophe.
  • Die Projektteilnehmer verzetteln sich in nicht zielgerichteten Handlungen.
• Vermeidung dieser Fehlerquellen
  • Die Kontrolle der Arbeitsergebnisse auf Plausibilität durch die Maintainer ist zwingend notwendig, sollte aber nur dazu da sein, um Fehler zu vermeiden, wenn alle anderen Methoden versagen.
  • Meilensteine zeigen Schwierigkeiten sehr gut auf, wenn sie nicht Termingerecht eingehalten werden können.
  • Die oben genannten Fehler sollten vermieden werden.